一年又到了尾聲，大家今年的目標有沒有達到呢？小弟我在今年結了婚，又上了史丹佛大學；說實在的，這幾件事在去年我都不是很有把握辦到，但是也都辦到了。既然連我這種很扯的目標都有機會達到，那大家何嘗不試試在明年設定一個比較偉大的目標，說不定也能達到呢！

大家的聖誕節是怎麼過的呢？我是在日本過的。最近放假回台，帶著爸媽老婆一起去京都玩。京都是我最愛的城市之首，我去過不下十次。京都的魅力，在於它對文化的維持以及行銷；它將現代的設計理念，融入古老的傳統，而且以很穩定的品質提供給遊客。在京都，我覺得我可以沈澱，反省，及思考。

我這次在京都買了幾個小東西。從中我發現到一些道理，在這裡跟大家分享一下。

第一，是「任天堂」的花禮牌。沒錯，就是推出紅白遊戲機，Gameboy，Wii 的那家任天堂；大部分人不知道，他們也出一種完全不用電、像是撲克牌的遊戲。花禮牌怎麼玩呢？我也不知道。買來只是很有趣，擺著看還滿可愛的。詳細玩法可以參考這裡。

任天堂早在1889年就成立於京都了，如果你搭はるか列車從關西機場進京都的話，可以看到他們的總部。任天堂便是做花禮牌起家的。從1889年，到1960年代，做了近七十年的專門花禮牌生意！根據維基百科，他們在這段時間內，嘗試了很多其他的生意，例如計程車公司（像台灣大車隊那種），賣了泡飯（像是泡麵，只不過是飯），以及love hotel（像是旅館，只不過…），但是都失敗了。在1964，隨著東京奧運的結束，他們也面臨了危機：大家不再對花禮牌感興趣（我猜是因為電視逐漸普及化），而他們的股價慘跌。他們接著進入玩具產業，但是開發速度比不上Bandai跟Tomy，所以一直慘到他們在電子遊戲機找到自己的利基。

在商學院，教授說，多角化經營，除非各項事業可以產生共鳴，產出更大的效益，不然是沒有好處的。投資人可以自己分散風險，公司的經理人沒有必要做這件事。而且，在多角化經營的狀態下，經理人可能比較無法專心做好他手上的事業。但是，要是任天堂遵循這番理論，那今天大概也不會有任天堂這間偉大公司的存在。他們當初從紙牌逐步跨入電子遊戲機，是個多麼大的賭注（做紙牌遊戲的公司，大概賭性也很強吧）。如果他們當初有算NPV，可能也沒有機會進入這個未知而且嶄新的領域，因為他們根本無法預估這個市場的大小。

我覺得，往往商學院的理論，有時候很會當事後諸葛。我們讀的這些個案、分析模式，常常並沒有教我們要如何做一番偉大成功的事業，而只是形容一間公司的成功；要怎麼成功，請同學們八仙過海，各顯神通。所以，我覺得，在商學院讀的這些東西，不是教我們要如何效法這些成功的人及公司，而是教我們如何開發出一套思考的方式。

我問過我之前石化公司德高望重的高層，請教他們認為為什麼台塑集團會這麼大。他們的答覆是：「執行力強，而且很敢賭。」台塑在做麥寮六輕的時候，也是冒著很大的風險，但是熬過了，就偉大了。今天晚上，我跟一位電腦界的傳奇人物談到財務計算，他說他當初投資主要都重視基本面；未來的變化太多，財務的預測都不是很準。我覺得這就像是：如果電視上那些教你買股票的老師那麼靈，那麼他們早就退休享福去了，不會在那裡教你分析股票上天堂或住套房了。如果分析就可以預測一個投資案的成敗，那是否學財務分析的人一輩子賺最多錢呢？應該不是吧。財務、投資分析，以及策略學，都只是工具，協助你在混亂的環境中釐出一些方向；但是他們並不是定律，並不能單獨來決定投資案的成敗。

另外，我在上學期的策略學中，悟出一個道理來，就是遺傳學與企業管理的相關性（我是學遺傳學的）。一間公司要不停嘗試創新，在混亂的環境中，如果能夠保持商業模式一定的多元性，那在競爭環境改變的時候，他們就有可能有勝出的機會。公司內部也應該隨時進行適者生存、不適者淘汰的商業模式篩選，利用市場來測試商業模式的競爭力。如果你成為一隻很強而有效率的暴龍，在環境改變時，你可能會無法改變而遭受淘汰；如果你保持彈性，靈活而多變化，那可以像蟑螂一樣活個好幾億年。

很妙的，在任天堂遊戲機做的這麼成功的時候，他們還是在賣他們的花禮牌。花禮牌的通路、客戶，跟遊戲機都不一樣，也早就已經不是任天堂核心賺錢的產品了。依照商學院的理論，好像該賣掉，或關掉，但是任天堂還是在生產及銷售花禮牌。日本人做生意的方式，真是十分有趣。

我買的第二個很有趣的產品，是京都「開化堂」，在錦市場「有次」裡面賣的的手工茶筒。它是由銅片做出來的，優雅實用。開化堂的茶筒，在台灣媒體也有介紹過，在台灣也可以買的到，但是在台灣買，店家不會在蓋子上刻出你的名字。

茶筒的金屬表面，會隨著使用者的接觸，逐漸氧化變色，留下個人化的印記。它手工的細密接縫，在蓋子放上去的時候，會緩緩降下。在店家表演給我看的時候，讓我當場為這產品的優雅感驚嘆。

在茶筒的說明書上，前兩行字為：

簡潔為美
實用為美

日本的設計裡面，不論是庭院，產品，會反映他們對世界的禪學觀。禪學中的基本精神，在於侘、寂、澀。這三個字指的是寂靜、樸素，古雅、精鍊、收斂的。

我覺得不論在產品設計、甚至是商業模式上都應該遵循這個原則。只做該做的事，只放入實用、有用的元素。Google的首頁，一直都重視著如何只放入重要實用的連結，而不是像Yahoo把所有的東西都放上去。Apple設計的產品，也是重視著以使用性為主的極簡風格。

在茶筒設計之外，我覺得開化堂這間公司，經營及行銷這個產品也有很可取之處。在第六代傳人手中，他們把這個百年不變的產品，推上國際舞台，成功行銷他們的產品。台灣事實上也有很多很有趣，很有工匠精神的產品，但是在品牌行銷上，往往缺乏國際觀。只要去過一次京都，遊客都可以感覺到日本對文化及傳統的尊重。他們保留老街的風貌，老街上店面裡賣的，是具有當地及獨有特色的產品，讓你走在街上，覺得有沉浸在古老文化的感覺。反觀台灣的老街，似乎每一條都一樣，似乎是夜市搬到白天來開，往往令人失望。令我更不解的，是在大陸一些單位對古蹟處理的方式，他們會把傳統木造建築拆掉，再用水泥蓋一棟很像的，光鮮亮麗的建築物，似乎遊客走到那個點，就是看到了古蹟，古蹟本身的保存，似乎不是那麼重要一樣。我聽說，很多遊客去參觀的長城，很多地方都是在近代重建的，大家看到的，真的是長城嗎？還是攝影棚？

我這次還買了另一個東西，是日本第一傳統旅館「俵屋」所賣的香皂。這產品的照片在這裡有。這香皂有多種天然精油，由旅館跟花王花了兩年時間開發出來，被俵屋認定為自己旅館精神的代表物。這產品跟開化堂茶筒一樣，都灌注了設計者求精的要求。也反映著經理人對自己品牌行銷的能力。

說完了日本人設計產品的好，我們來說說他們的盲點。我懷疑，他們在產品求精的職人、技匠精神中，往往失去了他們宏觀的能力。在這麼精準的焦距中，他們好像把創意限制於一個小小的範圍中。我們可以從他們外面賣的食物裡面看得出來，套句名部落客「酪梨壽司」說的話，日本人真的很有混搭澱粉類主食的天份。真的是很誇張，麵配飯配壽司配餃子配麵包，我還親眼看到炒麵夾在麵包裡。難怪日本人覺得台灣東西很好吃，台灣的產品變化真的是太多了！我覺得台灣人實在是真的很有創意。如果行銷能夠再加強，我覺得台灣產品登上世界舞台，絕對有辦法。

抱歉，今天的標題是英文，因為我不大知道怎麼精準的翻譯這兩個詞。首先，flipping deals 是創投/私募界在用的詞，指說如何把一家公司以低價取得，高價賣出。

今天看到一篇TechCrunch的文章，在形容一位創投家，抱怨說他投資的創業家，在拿到投資金後，就不再省錢，就買了台跑車，開始享受人生。而且很多創業家，花了很多精神在準備向創投要錢，而不是在加強他們的產品。在史丹佛商學院，似乎也有這種文化，好像很多人，以得到創投資金自豪，有些人在形容自己之前創的業時，都會加上「 venture backed 」，似乎有創投背書，就是很成功的樣子。另外，大家似乎也都覺得，創業就是要找exit，包括連我的財經教授似乎也這麼認為。Exit中文翻成「出口」，但是在這裡的意思，是指說一個讓創業家可以cash out，也就是領錢走人的方法，這往往是股票上市，不然就是被大公司買走。

有創投資金背書，一定是件好事嗎？一間公司，一定要找出路嗎？我並不覺得。

就如這篇TechCrunch文章所說，大部分的新公司，是沒有辦法拿到創投資金的。事實上，有很多成功的公司，也是沒有領過一毛創投資金的（我記得是聽Sun及Google早期投資人Andy Bechtolsheim說的，例子為GitHub的Tom Preston）。我認為，創投資金是個工具，是讓你用來達到快速成長的目的，但是創投資金並不是一個終點，更不應該是一個企業的目標。如果你的公司，沒有能力有足夠的現金流，那有可能你的方法是錯的，拿到更多的錢，可能也沒有辦法賺更多的錢，而是賠的更多。換句話說，如果你能夠有足夠的現金流，來供應你成長所需的資金，你大可可以不找創投業（在這種狀況下，他們可能會趴在你門上，求你給他們投資），甚至不用股票上市。

上週三，我去史丹佛大學的育成中心SSE Labs參觀。這個單位很特別，供應免費辦公室及商業、法律顧問給學生們創業使用；這些顧問都是一流的，包括Justin TV的Justin，還有我幾位MBA同學。他們的辦公室，跟AOL在同一個空間內。據說，現在他們在籌備，要成為全國最強的育成單位，服務還有包括只給錢，不拿股票的育成服務。AOL代表的是.com恐龍時代的創業，而這些新公司，利用很少的經費，以及新的創意，很多是靠著群眾、社群的力量，往往不靠創投業者，就可以推出產品上市。我在這裡，看到了新一代的創業精神。

最近，有位以前的學長Justin Nassiri來商學院演講，他成功創立了一間網路公司，叫做Video Genie。他並沒有技術背景，但是很成功的使用各式各樣的省錢方法，建立了他的網站。他演講結束後，我寫信謝謝他的分享，因為實在跟我以前的經驗太像了，聽了很感動，我並問他有關於創始人領自己公司薪水的事情（因為這件事情困擾我滿久的）。他表示，一開始他並沒有付給自己薪水，拿到創投金後，他也是自己少少的付一點。我認為，省錢雖然是創業成功非充分條件，但是應該是必要條件吧。如果一個創業者，無法自己節省經費，把錢花在該花的地方，那這間公司也很有可能會做出沒有效率的投資。

最後，我們來談談lifestyle business。TechCrunch也有寫過這回事。這是指說，公司在於賺錢的狀態下，已經穩定成長，創業家平常不用再賣命的努力，就可以有正常的收入。在這種狀態下，有些人會選擇把公司賣掉，有些人則是繼續經營，利用穩定的收入來過著快樂的生活。我覺得能夠有個成功的lifestyle business，我會非常滿意，而且我會選擇繼續經營這間公司，而不是把它賣掉找個出口。人生最大的享受之一，就是能夠快樂的做自己喜歡的事，並得到好的回報啊。

來寫一篇短短的文章。今天看到有人在討論，蘋果筆電休眠的時候，會有一盞小LED燈，慢慢的由亮轉暗，再慢慢的由暗轉亮。

原來，蘋果有申請了一篇專利，號碼為US 6,658,577 B2，專利內的claim寫出這盞燈的頻率，仿造成人平均呼吸的頻率（約為12-20次/分鐘）。

反觀Dell的電腦，也有模仿類似的功能，但是頻率快很多，約為40次/分鐘，那種頻率比較像是很緊張的喘氣。

從這一點，又可以看出蘋果在產品設計上的用心，以及對使用者感受的重視。

常常看到有人說，人平常只用到10%的大腦，如果可以100%啟發，可以比愛因斯坦還要聰明。

錯！

我們在任何時刻所用到的大腦，的確只有全腦的一部分，但是會隨著用途的改變，例如從微積分變成魔獸世界，我們會改變大腦內所使用的區塊。這是因為，不同的大腦區塊，在大腦內掌管及負責不同的功能；所以說，天生各腦細胞必有其用。根據研究，大腦唯一100%全面啟動時（哈，又一篇跟Inception扯上關係的文章），是發癲癇的時候。要改善大腦功能，基本上是要更靈活的運用各可用資源，而不是同時動用更多腦內資源。

醫學上，開給過動兒的藥，例如立得寧（Ritalin）以及類似安非他命的Methamphetamine，多是精神興奮劑。這很怪吧，都已經過動了，還給人家開興奮劑。這就是因為大腦資源使用不完善所造成的。理論說，過動兒腦內自我控制的那個區塊活力不夠，所以透過這些興奮劑來把它喚醒，他們就比較能夠自我控制了。

我在讀心理學的時候，曾經被當白老鼠，被做了個實驗。我們很多人以為，自己可以平行多工運作。例如，計程車司機可以邊聽台語賣藥電台，邊抽煙，邊吐檳榔渣，邊講無線電，邊以接近可以回到未來的速度單手開車，另一支手還在發簡訊，喔，還有邊欣賞路邊的檳榔西施。事實上，我被做的那個實驗顯示，大腦同時資源有限，你要同時做越多事，你的效率會變更差；我沒有辦法邊騎單輪車，邊吞刀吐火，邊模仿周董耍酷，只能一次做一件事而已。我們的大腦事實上比較像是iPhone3G，而不是iPhone 4。

但是，不像iPhone3G，我們的大腦是可以訓練的。我以前還做過一個實驗：你請朋友拎著一支尺，你把你的大拇指跟食指放在靠近尺0cm的地方，但是不要碰到尺。你的朋友隨時可以把尺放開，然後看你最快可以多快把尺捏住。你捏住的地方會有一個公分數，這樣一來，你反應的速度就可以被量化。

實驗顯示，（除了某些很慢、剛睡醒的人外）大部分人的反應速度是一樣的，這很可能還包括賽車手舒馬克，或是網球台灣之光盧彥勳。但是，為什麼他們可以那麼強呢？網球發球速度，根本已經超過人反應的速度；當你看到球離開對方的球拍時才開始移動，你已經死了，喔，不是，已經太晚了，你只能看這那球呼囂而過。打網球的人，事實上是依照經驗，以及對方丟球、準備發球時的身體姿勢，來預估它打球的方向。舒馬克跟盧彥勳會這麼強，會能夠在這麼短的時間對這麼多資訊進行分析跟做出決策，應該是因為他們已經將很多工作練習很透徹，可以讓這些工作自動駕駛，不需思考，專心把大腦資源放在重要的事情上。說不定舒馬克還可以邊開賽車邊看車道旁邊的正妹（說不定這是他覺得重要的事情）。雖然他們可能比你我還有多那一點的天份，但是他們第一次上球場、賽車場時，應該也跟你我一樣，很緊張，常出錯吧。

寫了這麼多，終於寫到重點，今天看到一篇由Paul Graham寫的滿有趣的文章，在談腦內資源運用。Graham認為，大家腦裡只有容納一個主要想法的寶座，當這個主要想法坐在寶座上的時候，它會在淺意識中慢慢運作。你每次想起他時，你會發現他已經在你不注意的時候，在背景運作了很久，甚至可能幫你創新或解決問題。當我們在創業的時候，主要想法就是如何將我們的產品或商業模式變得更強。但是，當創業家開始募款，這個主要想法就會被募款這個重要的議題給取代；很有創造力的一間公司，可能會因為募款，而失去之前的爆發力。我之前的公司，本來在開發採購平台，也是因為忙著賺網頁設計的錢，導致發展停頓。

Graham認為，找錢跟爭執是篡位創業家主要想法寶座的兩大因素。我覺得這也是為什麼，很多公司會用沒有基礎的法律訴訟，來煩另一家公司，因為這樣子的確可以有效的把對方老闆煩到。

所以啊，別一直反芻之前與其他人的爭執。如果你是老闆，你的競爭者又很愛拿沒有基礎的法律訴訟來煩你，你就請個律師來煩回去吧。如果你得募款，找個強的CTO來幫你鞭策工程師吧，或是趕快速戰速決吧。這些事情不值得佔據你腦內那神聖的主要想法寶座，因為你有更有價值的事情得做！

圖片來自於Lapolab有CC license。

假如我叫你不要想一隻粉紅色的大象，你一定沒辦法辦到。我說完這句話，你腦海裡一定立刻浮現一隻粉紅色的大象。

圖片來自這裡。

上週末，我去看了Inception「全面啟動」。這部片子，比我之前預期的還要好看。好幾年沒有看到這麼好看的電影了。「全面啟動」裡面提到了很多人腦運作的方式，我以前讀心理學，就對這個很有興趣。例如，你幾乎無法告訴某個人不要想什麼，如電影裡面所演的清醒夢境（lucid dreaming），我之前寫過的魔術師的選擇，用錨固定（anchoring）等，都是因為人腦運作的原理所造成的。

今天看到很好的一篇文章，在形容你要如何讓你所提出的想法，在別人的腦裡生根，並茁壯。

他的原理叫做SUCCES，詳細如下：

Simple，也就是簡單。你的想法必須建立在雙方共同享有、相同等級的思考模式之上，讓你的聽者只需要在思考上再踏出輕鬆的一小步，就可以理解。如果你跟你的聽者沒有相同等級的思考結構，你就必須先解釋你這個想法的出發點，然後將你的聽者帶到合理的等級時，再請他踏出那一步。英文中有句話叫做leap of faith，中文可以翻譯為充滿虔誠信心的躍身一跳；你要要求你的聽者跳出那一跳時，你必須先帶他到要跳的地方啊。

Unexpected，出其不意。如果你要一個想法在人腦內生根，你的想法最好能夠突破這個人既有的思考模式。這種思考模式的侵犯，會讓這個人動用比較多的思考資源，來衡量這個想法。花比較多功夫思考的想法，當然也就必較容易記住。例如，我一開始講的粉紅色大象，你看，你又想到它了吧。

Concrete，實際的。你的想法應該用實際的、可以摸的到的東西來形容。例如，投資效益的解釋應該就用實際數字來形容；我以前在當遺傳學助教的時候，就花很多時間用「拉鍊」來形容DNA。

Credible，可信的。可信有分成兩種，一種是外部可信，例如一個想法由諾貝爾獎得主提出，就可能有外部可信度。內部可信，是由你自己實驗後相信，例如，你無法舔到自己的手肘。你要帶你的聽者跳出leap of faith的時候，你也得先說服他你是可信的，不是個瘋子。

Emotion，如果你的想法，能夠激起聽者的情感，不論是好是壞，這也可以讓他記得。

Stories，也就是我之前寫過的故事力，你的點子或想法應該要具有一個好故事的成份，也要包裝成一個完整的，不需要另外思考的「故事包」，這樣子，你的讀者可以很容易的將你的故事講給其他人聽，講夠多次，他就覺得是自己想的了。這樣一來，這個想法就生根了。像這個SUCCES理論，可以很容易的用六個英文字母來解釋，包裝的很好，也是一個容易傳遞的好想法啊。

所以，讀到這裡，你舔到你的手肘了嗎？

圖片來自於Kim Cofino。

今天發現到一篇還滿有趣的文章，它把人分為「問者」跟「猜者」。

問者習慣用問的，既使他知道答案是否定的，他還是喜歡用問的。猜者習慣先用試探性的話題來了解狀況，除非很確定答案是肯定的，不然不會發問。基本上，兩者都有好、壞處。

我是屬於猜者，我覺得自己需要先花一點功夫去了解狀況，才不會問很白目的問題。我發現，東方文化教育出來的人，很多都屬於猜者。我有同事很不喜歡向長官澄清狀況，一直猜，猜到事情不可收拾的地步才去報告。這我覺得還滿嚴重的。所以，我覺得要依照狀況，來選擇「問」或「猜」。

雖然猜、問者都有好、壞處，當他們兩個遇到互相的時候，就會發生衝突。問者覺得猜者幹嘛有話不說，神神秘秘的。猜者覺得問者好沒有禮貌，連這麼麻煩人家的事情也敢開口問。我覺得這很像當日本人遇到美國人的狀況啊。

所以啊，當我們遇到白目、或是很悶的人的時候，要了解這種文化的差異啊。

圖片來自Stewf

上次談過談判的技巧，這次來聊聊說服力，也就是讓人順從你的意願的力量。

我在大學讀心理學的時候，對社會心理學特別有興趣。社會心理學有一門學問，專門研究如何讓人能夠順從你的意願來行動。我讀書同時也在打工，做的是人見人恨的「推銷員」─而且是逐門推銷的那種。所以啊，我在那個時候，就常常把我所學的理論，用在實際推銷上。

這個工作，只能用「苦」一個字來形容。在澳洲30來度夏天的炙熱氣候下，穿著西裝，由總部載你到一個又一個的社區，沿著一條又一條的巷子，推銷著你那沒有競爭力的產品。我是幫電話公司工作，賣的是長途電話、網路、第四台；我們工作從下午三點，到晚上十點，因為那個時候才有人在家。我們沒有底薪，唯一賺的是抽成得來的獎金。我的同事們，有的看起來是剛從毒癮醒來，有的看來是無業游民；有個女生，他白天做完後，晚上是去跳鋼管脫衣舞的。我覺得這個工作，是銷售員最低層、最沒有尊嚴的工作，甚至比電話銷售員還差，至少他們還有冷氣吹（我有的同事，是打算用這個工作作為踏板，進入電話銷售！）。我那時候，倒覺得我的工作跟阻街女郎很像，工作時間偏晚，到府服務，取樂客戶，只抽成，沒底薪，就只差沒有躺下來而已。

可是啊，在工作中，我學到了很多。根據某些心理學研究中，順從的取得，是有六大原則，跟四大技巧的。
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圖片來自於US Mission Geneva。

就像是騎腳踏車、開手排車、游泳，談判的技巧沒有辦法透過文章來敘述或學習。唯一的途徑，就是透過實際的談判來了解真正的技巧。

雖然這麼說，但是我今天翻了一本大書（Commercial Agreements, a Lawyer’s Guide to Drafting & Negotiating），由一位資深律師（P. Siviglia）寫的，其中的幾章，讓我覺得很有道理，也幫我把我幾年來國際法律談判的經驗做了個整理。

這個談判的原則叫做BLIP，也就是Belief（相信），Leverage（槓桿），Importance（重點），Patience（耐心）。

Belief（相信）

你得相信你自己說的話，你也得讓對方相信你。

我在高中的時候是辯論校隊的，後來還當了好幾年的辯論裁判。每次收到題目的時候，我都會想想看，到底正反雙方可以說些什麼。通常題目都是很中立的，但是偶爾還是有一邊會比較好講，或是個人覺得比較相信、或傾向某一方。在這種狀況下，如果你是負責要為這個比較難講的這一方辯論，你還是要能夠找到能夠說服你自己，以及說服其他人的論點。在真實社會也是這樣，往往，在談判桌上，因為你不是老闆，既使老闆的論點很誇張，你還是得幫你老闆想要的目的進行艱難的談判。你得幫你自己找一套合理的說法，先說服你自己，再說服其他人。

你講的話，也要讓對方相信。你要威脅人家，就要得敢做的到。你敢吹牛，就要演的像。落狠話別太常落，發飆別太常發，把狠話、發飆，做為你要求比較重要的事情的時候的工具。吹牛也別太常吹，被抓到一次，別人就不相信你了。在商業談判桌上，講的最死的狠話，就是說要走人。你要想看看，你要是老是威脅要走人，如果對方說，「You know where the door is.」（你也知道門在哪裡，你要走就走）你要怎麼辦？

我曾經跟一間世界數一數二大的公司談判過。談判代表人有事沒事就發脾氣，這個也違反他做事的原則，那個也汙辱到他公司的名譽。然後一直仗著我們亞洲人比較有禮貌，比較不敢正面衝突，在會議桌上罵髒話，批評我們請來的專家（台大教授）思想封閉。我後來發現，他根本就是個大嬰兒，無理取鬧只是為了享受出鋒頭，他的威脅都沒有太大的根據。所以，有一次，我就決定兇他回去，看看誰怕誰，看誰聲音比較大，結果居然有效，他就收斂多了

Leverage（槓桿）

你得隨時考慮到你談判的籌碼。誰在此時站在比較高的點，不論是道德上、公平上、條件上、或是金錢上。你隨時可以利用這種籌碼，來進行條件要求或交換。

這裡要注意到的兩點是：第一，你得預期你對手的行為。第二，你不能把你的對手逼到死角。

往往，人的本性會超過他們冷靜的思考及邏輯。在很累、很生氣、很不爽、被捧的很爽、很財大氣粗的時候，他們往往會做下不正確的決定。你得了解對方的個性，並利用這個作為你談判的支點。不能把你的對手逼到死角，因為他們可能會做出你無法預期的行為。

Importance（重點）

沒有談成的案子，遠優於談成的爛案子。

一個沒有經驗的談判者，往往會過於重視所有的爭議點。在進入談判室前，你必須要了解哪些是你必須要贏得的，而哪些是你對手想要的。你要能夠控管風險；雖然一個論點可能對你造成傷害，但是如果這件事情發生的可能性不大，你是可以考慮讓他存在的。

你可以犧牲不重要的議點，來換得你所重視的重點。但是，我的經驗告訴我，大部分的外國人，都對你這種犧牲不大領情。你犧牲了這點，他還是要堅持後續的每一點。你犧牲的好處，是讓會議可以更快速的進行，而不一定可以換來你所想要求的。

談判並不是吵架。你進入到談判室的時候，你要想著讓雙方達成共識。你的目標是創造一個解答方案，而不是要來把對方罵倒。我見過好幾位談判高手，也發現到每個人的風格不同。我最欽佩的是一間美國公司的談判代表（他現在被派到上海，當亞洲區的主管）。他非常尊重對方，而對爭議點的處理，他都是以提出其他解決方案做為前進的方式，而不是執著在與對方針鋒相對。

我曾經問過施振榮先生（對了，他最近出新書喔），如果在董事會上遇到意見衝突時，他會怎麼辦。他認為，如果一個議題無法讓大家達成共識，他寧願讓這個議題繼續留著討論，而不會利用董事會的投票來讓它變成決議。談判桌上，我覺得還是以和為貴。

Patience（耐心）

往往，談判時，雙方在等看看誰會先讓步。我發現在談判桌上一個很大的籌碼是時間。在採購時，買方可以用時間來磨耗對方的耐心；時間一久，談判對手就沒有耐心了。

我們公司裡面最資深的談判專家，曾經跟我說過，你進去談判的時候，就要有心理準備隨時要破局離開。雖然你要有耐心跟對方慢慢磨，但是你不能因為談了很久，覺得感情投資很深，讓對方覺得你沒談成就會死。你要隨時保持著一種冷靜觀察的態度。

偶爾，你可以用時間壓力來強迫對方答應。例如，你如果知道對方這次希望來簽約，你可以在開會開一半的時候，表示你得提早離開。這樣一來，你可以讓對方覺得他們必須犧牲幾點要求，才能夠在這次達成目的。

溝通/結論

我覺得談判就是溝通，溝通就是透過聆聽來達到的。我以前總覺得談判是兩方在談判桌上鬥智，鬥伶牙利齒的。但是，我現在發現，往往最好的談判，是雙方都對互相充分了解，用邏輯、解釋來說服對方。一個好的商業關係，是重視「互相」的。我今天讓你，你明天讓我；我讓一步，你讓一步。一份長期合約，雖然已經白紙黑字，只要雙方都同意，什麼違約的事情都可以做。

商業的世界很多都不是黑與白，而都是灰的、七彩的。

圖片來自twocentsworth

最近我的MBA夢踏出了第一步，我開始思考未來，也就是MBA結束後，要走的路。我一直很嚮往成為一位顧問，原因是我大學畢業時，莫名其妙被波士頓顧問公司（Boston Consulting Group, BCG）找去面試。

那次面試見到顧問業的風光，他們的辦公室在雪梨港旁邊風景極美的一棟大樓裡，裡面的俊男美女穿的西裝筆挺，又專業又聰明，一起競爭職缺的的同儕個個菁英，好幾個是法律/工程雙學位，我的心理/遺傳雙學位顯得很爛。面試的經驗也是個震撼教育，第一次被要求設計一間保險公司進入中國大陸的市場策略，第二次被要求建議如何讓一間非營利交響樂團提高營收。我被刷下來時，覺得這條路應該是夢幻和理想的。

但是，在最近申請的過程中，遇到了幾位想從顧問業跳槽的前輩；我未婚妻也反對我將來走這條路，原因是要常常離開家。今天看到了這篇文章，我對顧問業的憧憬，幾乎完全毀滅。

這篇文章是由一位在BCG杜拜工作的MIT人。他敘述他剛進入BCG時，以為會受到嚴格的分析訓練。沒想到，他們的訓練幾乎都是在飲酒作樂。訓練結束後，他的工作主要是寫不明確的、天馬行空的、無法實現的提案計畫。當他真的要開始分析的時候，遇到了官僚的壓力；他的長官要求他將他的建議建立在預先設定好的結論上，改數字不改結論，他的報表是回收使用的，報告是外包到印度寫的。他被要求不顧客戶鉅額的損失，只要拍馬屁，滿足客戶的想像。

他面對著每天要產出有根據的謊言的壓力，以及做事沒有道德基礎的迷失感，終於決定離開；在離開時BCG並給他一筆錢，要求他簽署保密合約。他決定不拿錢，並將這間事情公開。

我還以為只有廣告設計公司才會受到這種狀況，設計師要為了客戶秘書的一句不滿意，來扭曲自己受過多年訓練的專業的審美觀。我不知道是不是所有的顧問公司都這樣，還是只有這間分公司。或許在杜拜，大家都被錢沖昏頭了。

Apple昨天發表最新版的iPhone作業系統。有非常多的新特色：

• 同時執行多種軟體，讓你可以一邊騎腳踏車一邊彈吉他（舉例）。
• 程式可以在桌面上放入分類的檔案夾。
• 新的Mail軟體，有讓你可以同時看到多個帳號內的信等新功能。
• iBooks，讓你可以在iPhone上面看到你在iPad上面買的書。
• Game Center，提供遊戲軟體更多功能，像是英雄榜，邀請朋友同玩。
• iAd，讓軟體商可以在上面打廣告。

我覺得這次發表，有幾個比較大的重點：

第一，終於可以同時多工了。這點iPhone被批評了很久。但是，這個功能只能被用於iPhone 3GS（含）以上，舊的iPhone功能不夠強大，不能多工。

第二，iAd，這個讓軟體商可以透過Apple的平台打廣告，這對我們軟體商是件好事，但是如果濫用的話，對使用者來講可以會很令人討厭。

第三，Apple限定軟體設計師只能用Apple的API。我在買iPad的時候，前面排的人是Adobe Flash開發團隊的。Adobe Flash CS5中，你可以將你的軟體輸出成Apple iPad/iPhone的格式，就可以上Apps Store販賣。也就是說，開心農場可以很容易的變成iPad/iPhone版。他還現場demo給我看他們轉的軟體。Apple大概希望將他的使用體驗保持一致，所以現在封鎖了這個管道。

Adobe這個軟體功能是好是壞很難說。好的一面：開放這種管道可以讓更多的開發者很輕易的將他們熟知的軟體開發知識移轉到iPhone OS上面來，使用者可以看到更多有趣（或沒用）的軟體，Apple也可以更加拉出與Android平台軟體數量的距離。壞的一面，Flash這種很沒效率的東西，要是在Apps Store上氾濫的話，整體軟體品質下降，這對使用者體驗來講不事件好事。

我們退一步講，Apple這種很獨權的管理手段，從他們堅持你一定要用Apple電腦跑Apple OS，一定要iTunes才能sync iPod，到他們管理Apps Store的霸權，都是為了保持使用者體驗的一致性。也是因為如此，Apple的粉絲（例如我）才會這麼死忠。