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創業家,你怕Facebook嗎?

在跟人家談創業的點子的時候,常常會聽到一種問題,就是:「要是Google/Facebook/Apple做你講的這件事,你們不就完蛋了嗎?」

最近,Facebook幹了一件還滿不要臉的事情(說實在的,這也不是第一次),就是完完全全的複製了Snapchat這個軟體的功能。Snapchat的功能很有趣,他讓你可以寄出定時毀滅的訊息。就像是舊的Mission Impossible(虎膽妙算,咳咳,有聽過的人都有點年紀了)開頭那樣,收件者看完訊息,它就自我消滅了。這個功能,讓很多人可以放心的寄出調情私人訊息。Snapchat也因此很紅;而Facebook也眼紅的推出了Poke這個App。

Poke在很短的時間內,立刻就登上了Apple下載王的寶座。Snapchat也很有勇氣的刊出了公開挑戰函,歡迎Facebook加入戰爭。他們這個挑戰,事實上是學當年Apple因為IBM加入個人電腦之戰的時候所提出的。

很有趣的,在一週內,Poke就立刻失寵了。他甚至不再在下載排行榜前十名,我剛才看了一下,Poke在第85名,而Snapchat在第4名。

這件事情,讓我想到了三件事:

第一,有競爭者是件好事。創投業者對「沒有競爭者」這件事情很敏感,因為這通常代表著要不是這個市場沒有吸引力,或是創業家本身不清楚狀況。當然了,很多創投都是有著羊群心理,他們根本不管你這個點子是否創新,他們只在乎控管風險;另外,也有的創投,像是美國最大的Sequoia,他們投資方式就是在競爭的市場中,選擇看起來最強的那一隊。Snapchat,在Facebook進來前,是幾乎沒有競爭者的,而Facebook的加入,等於是幫他們背書,說這個市場看起來不錯。

第二,Product-Market Fit很重要,而且第一個達到Fit的人,可以坐的很穩。Snapchat因為坐穩了,Facebook一時間要搶也搶不來。Facebook也是坐穩了,讓Google+要搶也搶不來。要找到Fit,就得多試,多去聽使用者的聲音。要搶,當然也要很有技巧,像是Android搶iOS,就是透過眾手機業者,才能夠搶下一片天。

第三,大公司事實上很脆弱。因為大公司內部的流程已經針對既有事業被最佳化,以及在官僚系統下往上爬的人的心態跟創業家渾然不同,大公司很難在內部推行出什麼創新的計畫。另外,使用者也對各個網站的品牌,有著既定的認知。我看過一種說法,說我們使用各個網站,就像是我們花費我們的時間跟精神來雇用一家公司幫我們做一些事。我們雇用Google來幫我們搜索,我們雇用Facebook來跟朋友聯絡。當你雇用的這個單位,開始嘗試一些跟他本業不大相關的事的時候,你會不想使用他們那些功能。例如,Google來做社群網站,Facebook之前開的拍賣市場。就像你不會想叫你的計程車司機來幫你帶小孩一樣,一個品牌在使用者的觀感中,很難暈染開來到其他功用。要讓一個品牌昇華到各種領域,一間公司需要非常大的努力跟投資,而且很難成功。

所以,創業家們,別怕競爭者,尤其是大公司的競爭者。


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最有效率的最早死?

剛才看到一篇哈佛商業評論文章,有個很駭人的標題:「最有效率的最早死!」

文內,作者提到,很多很有效率的公司,在遇到像日本大地震這種衝擊時,因為供應練受到影響,導致存貨不足,發生停料斷貨的商業危機。所以,太有效率事實上有他一定的危險性。

我之前在石化業的時候,我們有一種評估製程風險的方式。就是把慘劇發生的機率,乘上慘劇發生的嚴重度;這樣子算出來的數字,可以互相比較。很容易發生的輕微意外,跟很罕見的嚴重意外,因為造成的傷害是一樣的,都得去防治。所以,我們會在一個製程上,買上很多設備備品,以免發生故障時,沒有可以替換的設備。很多半導體廠也會對供應商有類似的要求,堅持不跟同一家購買全部的原料,以防治只有單一失敗點的問題。

雖然很多公司對製程有類似的要求,他們對人資似乎沒有相同的想法。很多台灣的公司,為了節省成本,所以精簡人力。只要還撐的下去,一個人頂三個人的事情做最好。老公司裡面往往主管做了很久,卡在那邊,導致整個單位同時面臨退休年齡。這個狀況被稱為「板凳力量太淺」。什麼叫做板凳力量呢?很多球賽裡面有後備球員;很好的球隊,既使後備球員也都很厲害,他們在球賽中,可以保持整個團隊穩定並強勁的競爭力。如果一個單位裡面,人資極為精簡,則很難讓主管有選擇或資源來建立他的板凳力量。

創新也是一樣。如果一家公司,上上下下都是在賣力的往前衝,很難會有多餘的精神或資源來進行創新。這跟我之前寫到的創新者的兩難相關。往往,花在創新上面的資源,在短期內看來是沒有比較沒有投資效率的,創新案子的風險大,失敗率也高,在一間向前衝的公司裡面,這個看起來會很像是個大錢坑。

所以,結論是,一家公司要在各方面控制他的風險,以及留下足夠的資源來為「萬一」準備。


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創新者的兩難:後記

大家不知道有沒有這種感覺:好像某些愛用的軟體,每次更新,都增加了很多功能。陸陸續續,多了很多從來不會用到的功能。雖然這些功能,用都用不到,但是最新版的軟體,往往越來越貴。我最近看到Photoshop的價錢跟功能,讓我覺得非常的誇張。

這就是很明顯的,他們已經如「創新者的兩難」裡面所提到的一樣,超過了大部分使用者所需要的了。

這代表著,在低階的市場,有很多的空間讓新創的公司,用更便宜、簡單、方便的產品或服務,來滿足那些最不挑剔的客戶。這也代表著,要防範這種事情發生,市場龍頭得一直回過頭來照顧他們最尾巴的市場。這大概就是為什麼Photoshop Elements,Photoshop Lightroom有存在的必要了。


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創新者的兩難

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我在台灣的時候,常常聽到人家在提「破壞性的創新」。這件事情,聽起來好像很容易懂(事實上,聽起來很像是新聞記者灑狗血的形容詞)。我一直到最近,才知道真正的含意。

「破壞性的創新(Disruptive Innovation)」這個詞,是由哈佛教授Clayton Christensen最先提出的,在他著作的書「創新者的解答」裡面有很清楚的解釋。這本書非常推薦,因為他解釋了為什麼大公司沒辦法搞創新。

這個理論提到,在一個產業中,競爭的方向往往是一樣的。就電腦產業來看,幾十年來,幾乎所有的電腦廠商都在拼功能強大,而這些電腦的功能早已超過大部分人的需求;大部分人不就上上網,打打字,寫寫信而已。但是,由於電腦公司的競爭,一直以來都是在這個路線上前進,公司內的獎罰制度,研發路線,都是用這條路線來做為基準,根本沒有人有能力可以停下來,看一看這條路線是否已經走了太遠了。

破壞性的創新就是在這個時候出現。這些破壞式創新的產品或服務往往沒有既有的產品好,但是他們提供了其他的好處,例如比較簡單,方便,便宜,而且吸引了新的,或是要求比較不高的客戶群。這些客戶往往是既有市場上,最不賺錢的那塊。iPad就是一個這樣子的例子,論功能,它比不上市面上的電腦,但是它簡單、方便、便宜,所以就開發了新的市場。

破壞式創新產品或服務的市場,一開始看起來一定比既有產品的市場還要不具吸引力。既有的公司,會面臨創新者的兩難:到底是該捍衛既有的好市場,還是該放棄這個市場來追尋一個最不賺錢的市場?大部分的公司,在遇到破壞式的創新時,會選擇逃避,也就是捍衛既有市場。直到破壞式創新迎頭趕上,他們到死亡邊緣時,才會領悟過來。

破壞式創新有兩種,一種是新市場創新,一種是低階創新。低階創新就像之前所談的,服務了低階的使用者,服務了對功能最沒有要求的那些客戶;新市場創新,則是讓之前完全沒有使用的人,開始使用。很多破壞式創新而兩者都擁有。講到這裡,我想到我媽;在我送她iPad之後,她開始上網,寄email給她的朋友(還有我)。iPad的出現,真的是破壞式創新。

一個產品或服務,是否為破壞式創新,會影響到一家公司是否要進行垂直整合。在一個成熟的市場中,由於各個產業鏈環節間的介面已經定義的很清楚了,讓各環節各自去拼,會有最大的效率。反之,如果是破壞式創新,由於技術往往是獨有的,而且不能插入產業既有的價值鏈,所以往往得從頭做到尾。

如果我們又再看回到電腦業,Apple從硬體到軟體的垂直整合,似乎最適合在他們在一些破壞式創新上的產品。而像其他PC公司,由於競爭的角度不同,所以適合在產業鏈上分工合作。

Qualcomm這家通訊晶片的的創始人Irwin Jacobs教授有來幫我們上一堂課。當初,他們開發出CDMA技術的時候,業界說這個技術根本不可能,是違反物理原則的。他們為了證實自己破壞式創新的發明有真正的用處,從頭整合到尾,從一家晶片設計公司,轉換成電訊業者,進入香港及南韓,並生產手機。一直到大家清楚了他們的價值,上了軌道之後,Qualcomm才退出這些行業,乖乖的授權技術及賣晶片。現在所有的3G手機上,應該都有他們的技術。

我覺得破壞式創新這個理論非常好,但是有個大缺點:他用來形容過去發生的事,可以很清楚的解釋,但是沒有太多的前瞻功能。在很多市場上,同時會有很多想要成為破壞式創新的人,既有的廠商,在眾多破壞式創新的候選人中,根本很難知道誰會勝出。他們可能連躲或逃避都沒有辦法,因為他們根本不知道要往哪裡走,才是正確的路,只好在既有的路線上前進。另外,有很多破壞式的創新根本沒有辦法打敗既有的產業;甚至說,自己在做破壞式創新的人,也很難有把握可以成功的破壞既有市場。所以,既有的產業,根本也不用躲到哪裡去。

我想,真正能夠在眾多未成熟、而有破壞性潛力的候選者中,勇敢挑中正確的那個的人或公司,才會是真正成功的人。而且,一間公司要能夠永續,就得要成立一種接受破壞式創新的文化及彈性,讓有能力做這種抉擇的人,在正確的時間可以做出這種決定。


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MBA不會教的銷售法

天哪,我明天要結婚了。所以,今天分享的文章可能比較短。

昨天,我去參加了Stanford在台校友會的新生歡送會,遇到了化工同業、一位我很景仰的前輩。昨天他發言時,我還不知道他是誰,直到交換了名片才知道;他搞不好對我工作的公司了解比我還深。Anyway,他昨天發言時,提到Stanford最大的特色,就是創業精神,他鼓勵大家在Stanford時,要努力吸收這種精神。看來我選學校選對了。

說到創業,今天早上,我看到一篇文章,很簡單的說明了一種銷售法。

常常有人跟我說,「哇,你創業了,好厲害啊。」

我的回答往往是:「創業簡單,成功很難。」

難在哪裡呢?我覺得,要想一個點子,管理(鞭策)一個團隊,做出一個產品,這都不是很難;可是,要把你的產品,賣到你客戶的手中,這個最關鍵的步驟,是最難的。你要如何行銷你的想法,你的產品,尤其是網路、軟體產品,這點很難,而且很花錢。

今天看到的建議如下,這點比較算是針對做B2B的軟體的。

  1. 首先,在你開始做你的產品的時候,先想想看你的客戶是誰。如果是企業客戶,在公司裡面是誰要負責買這個東西?
    • 如果你想不出來是誰要買,那你這產品是沒有市場的,別做!
  2. 約兩、三個這種人來聊聊
    • 如果約不出來,那你的產品沒辦法打入這市場的,別做!
  3. 當你約出來後,別嘗試”賣”他們這個點子。試著就跟他們聊說你在開發這個產品,問他們會不會有興趣。表示說歡迎他們說他們不需要,並嘗試讓他們說他們不需要。
    • 如果他們都說不需要,那這個市場沒這個需求,別做!
  4. 接下來,這是重點。我之前在跟外國廠商談合作的時候,他們都會請我們簽一種叫做合作意願書的文件。英文叫做non-binding letter of intent(LOI),也就是一份沒有法律效用的君子協議。你請這幾位買家,簽署這種合作意願書,表明說你要是做出如你所說的這種產品,他們會有意願買。這也就是我以前寫過的「說服的技巧」之中,承諾這一項。我看過很多公司,嘴巴上面都是很希望你跳入投資某種案子,心裡面的OS是你在當白痴,努力開發一個產品老半天後,才再來跟你雞蛋裡挑骨頭,等你做好以後再來評估,或是拿你做出來的產品,去跟既有的供應商殺價,根本沒有要跟你買的意願。這種合作意願書,還有另一種目的,你可以把它拿給你的投資人看,在向他們募資的時候他們會比較有信心,讓你比較好募資。
    • 如果他們不想簽,他們只是在呼弄你,產品別做!

我覺得這個方法很棒。但是如果你的產品是針對消費者呢?那也有對策。

你可以在草創初期,先做個漂亮的網頁,裡面的畫面就像是你想像的產品那樣的功能。使用者可以一直點,點到「購買」這個連結時,你再連到一個道歉的網頁,並在網頁上跟他們解釋,你的產品還在開發中(或是在closed beta,事實上根本還沒做),如果他們有興趣,請留下他們的大名及聯絡方式,你的產品上市後,會跟他們聯絡。這樣一來,你也得到消費者的承諾。你產品上市後,你也可以知道要推銷給誰了!

很多有點子的人(包括在下),都覺得只要產品做出來,群眾就會蜂擁而上搶購。但是事實並非如此,你還是得花非常大的精神來賣你的點子。


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大公司為什麼不能搞研發?Part 2

我之前的一篇文章,「為什麼大公司很難搞研發?」,讓我一位朋友做了一個很精闢的答覆。

Peter Pig 說:

如果Max… 大 對獨裁/民主的管理差異有興趣,可以看看Amartya Sen的”經濟發展與自由”,雖然他是從政治的角度來觀察,但也有部份可運用到企業經營上。

書中最著名的例子是比較獨裁政體與民主政體發生大飢荒的頻率,獨裁政體遠大於民主政體,即使大多時候獨裁政體的施政效率較好,但常常一個錯誤的政策卻可以把之前幾十年的建設毀掉。

一個企業也是這樣,強勢專斷的領導可能帶來快速驚人的成功,也可能瞬間崩盤,不同的是公司倒了不會死人,大眾及媒體也多只記得成功的故事,久而久之,造成了好像只有專斷強勢的領導者才能帶領企業成功的印象。

話說回來,其實微軟的例子也不完全是獨裁/民主的問題,而是在於公司大了人多了、各方目標利益不同後所產生資源分配、溝通協調的問題。這不論在獨裁或民主式的領導下都會發生,即使在強勢獨裁的領導下,只要下面的人利益有衝突,爭奪資源的情形照樣會有,花在溝通上的資源甚至會更多。

至於解決的方法,鄙人同意你所說的透過各種制度”建立組織向心力”,但問題是,當公司還小時,你可以透過人資篩選制度、績效獎勵制度、扁平管理階層等等方法來建立(或說限制)向心力,但”公司大了、人多了”還想要全部的人都接受同一個文化,說實話不太可能,而且說不定這種向心力反而成為阻礙進步的另一個障礙。

我想這也是為什麼不少創業家讓一家公司上軌道之後,寧可把它賣掉再建立一家新公司。這或許是最直接了當的解決方法。(當然這也跟產業特性有關)

最後,或許可以這樣說吧,一個組織的成功,並不能完全以它的創新性或發展性來判斷。至少就短期社會整體利益來看,一個呆滯不求進步但穩定提供人們所需用品的大企業,其價值並不完全遜於一個充滿創新、不斷進步的公司。

讓我來一點一點回答。

你舉的饑荒的例子,我覺得也是因為利益沒有建築在同一個基礎上的原因,也就是「百姓沒有麵包吃,就讓他們吃蛋糕吧!」的狀況。當利益(例如生存與否)在當權者與百姓是相同的時候,那獨裁的政體是否能夠表現的比較有效率呢?另外,當利益是大家共同分享的同時,所有的人也會扮演起監督的責任。我認為獨裁政權捅大樓子也不一定是故意的,但是當獨裁者旁邊沒有人在時時提醒他思考決策的正確性時,甚至只會拍馬屁時,荒唐的政策當然比較容易發生。說實在的,「政策狹視症」並不是獨權政府的專有權,民主式的討論也會發生像 groupthink(團體迷思)的這種狀況。

講到團體迷思,這就像是你指出企業過於向心的問題。在企業中,過度的向心力還會發生像是「不是在此發明的就不要用」的心態。但是我覺得這個跟領導者建立的文化目標以及執行的方法有關。如果領導者建立的文化目標是創新,那大家應該是盡其所能的去創新,而不是去在意創新的手法。如果開會中領導者尊重異議,甚至指派「惡魔代言人」,那團體迷思或許就比較不會發生。我覺得公司文化的建立是一種延續創業者親手管理所有事情的一種作法及目標:在一間公司的草創時期,創業者可以大大小小事情都管,但是公司大了,就只能用這種方法來保持一間公司前進的方向。在Apple工作的人,我想多多少少都會同意他們的企業文化是「創新」吧。公司還有另一種好處,就是沒有人是不能取代的,當一個人不同意公司文化的同時,他是可以離開的。小結:我認為企業文化的建立是重要、有用、而且可行的。

我同意媒體很會「英雄化」領導者。我印象最深刻的是商週在BenQ剛買Siemens時形容李焜耀的那篇文章;還有形容我們身邊的一些企業家。這些人的成功都是靠著很多人的努力,他們也通常走過了很多很黑暗的階段,付出了很多的學費。我這個死忠的蘋果使用者還記得Steven Jobs離開Apple的那一段黑暗時期。

最後,我也同意你說的,一間創新的公司並不一定比一間穩定成熟的公司對社會產生更大的價值。但是啊,有什麼企業可以穩定賺錢,不用創新呢?(難道沒有競爭者嗎!想到這個,又可以講講看企業間競爭是否對社會價值是最高的─例如反傾銷?)


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為什麼大公司很難搞研發?

今天,微軟把他們一個公開的祕密專案給殺了。這個專案叫做Courier,你可以從以下的影片中看出他有多強(可能接近iPad那麼強)。

我覺得很奇怪這件事情為什麼會發生,Courier大概是市面上比較有機會挑戰iPad的產品。這件事讓我想到先前看過的一篇文章,由前微軟副總Dick Brass所寫。

他形容,微軟雖然資源很多,但是各方資源由不同單位主導,當各自有喜好不同時,他們會互相扯後腿。這作者並指出這是為什麼微軟推出的Tablet PC,路會走的那麼辛苦。似乎很多公司,一變大了,就有這種問題。

這也讓我想到,以前我在辯論隊的時候,曾經有一次討論到是否民主是最佳化的管理模式。雖然我很贊成民主,但是我也不能否認,在非常動亂的競爭環境下,有個強而有力的獨裁領導人,是對整體管理有優勢的。民主的過程中,會浪費很多資源在來來往往的溝通上,而導致競爭力的喪失。

當一個領導人,如果要兼顧民主及前進的動力時,要怎麼做呢?我認為重點在於建立一個組織的向心力,不論是透過績效連動獎勵制度,或是透過共同文化的培養、共同目標的建立,如此一來,當所有的人的利益都建築在組織的成功上時,就比較不會發生這種兄弟鬩牆的事情了。


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我們不需要更多的創意?

Einstein
你能夠猜出這是誰嗎?

施振榮有一次警告我別到處慫恿別人創業。他說,創業有很大的風險,我會害人家傾家蕩產,這樣道德責任很大。

我今天看到一篇文章,叫做「創意的迷思」,文中的論點說,我們不需要更多的創意,因為大部分的創意沒有經濟價值,而且過度的鼓勵個人思想,導致大家藐視其他人的點子。他認為重點在於從既有的創意中選出最好的,及獎勵能夠執行這些創意的經理人。

這位作者 Robin Hanson,是在 George Mason University 的經濟學副教授。我認為他在這篇文章中,犯了幾個錯誤。首先他將創意(creativity)及創新(innovation)混淆。

創意,我認為,是在美術、音樂、文學等人文領域的核心發展動力,他們的存在十分重要,人類文化的發展是建築在於無限制的創意發展。我們應該要無條件的鼓勵創意,既使這些創意常常無法產生經濟價值。美術、文學等,本來就很難用金錢來計算他們的重要性,我們常常要到事後才能夠看清楚這些創意的影響力,也就是為什麼畫家常常要死了以後他的藝術品才值錢。假如作者的意見成立,梵谷的向日葵可能永不見天日。

創新是將既有的技術改良,或是「憑空」產生出新的產品及應用,是有實際用途的。太多的創新、或是走的太先進的創新的確可能沒有經濟價值。不知道在大家愛用iPhone/iPad的同時,是否會記得Apple Newton的失敗?但是,如果我們沒有實驗,我們怎麼知道哪條路不能走?我當初創業的時候就發現,好點子往往不值錢,值錢的是如何將好點子確實執行,值錢的是可行的商業模式。所以,施先生給我的警告,我覺得並不是叫我別亂想鬼點子,而是叫我要想清楚商業模式。

我不同意 Hanson 的看法,不論是創意或是創新,我認為都不應該受到限制。太多創新的缺點,可以透過鼓勵合作或執行來彌補。你無法透過預先( a priori )的方式來選則好的點子;通常大家都是當事後諸葛(ad hoc)。我們如果限制創新,我認為會誤殺很多很有影響力的點子。你無法用老舊的思維來選擇革命性的點子,因為你根本無法理解創新的影響力;就像是愛因斯坦說的,你不能用既有的思維來解決這些思維產生的問題。我認為 Apple 的成功在於 Steve Jobs 的霸權式管理,他不接受社會既有的標準,而堅持自己的創新;也就是這樣,我們才有用到這些產品的福氣。

自由的飛翔吧,創意。


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iPad我越洋過海得到你

今天,我這個從三歲開始使用Apple的蘋果迷,參加了一個大概此生難忘的Apple粉絲大行動─在舊金山Apple旗艦店,在iPad上市第一天,拿到大家期待許久的iPad!

以下照片有點爛,因為是用iPhone照的,正式的開箱文,請再等幾天。

我在iPad宣布的幾天後,就透過Apple網站預定了兩台iPad。說實在的,我覺得我是沒有什麼買這個東西的需要,有一台是打算買給我媽,另一台是同事委託我買的。我覺得iPad的介面真是太適合老人了,今天我排隊的隊友也這麼說(這點稍後會詳述)。

我正好到美國來出差,今天是最後一天,所以就安排在iPad上市的第一天拿我的iPad。

昨天晚上睡覺前,超級興奮,好像要去遠足一樣。我還在想,是否需要很早起,搞不好很多人。

結果,今天早上抵達店門口時,果然超級多人,據說還有不少人是昨天晚上睡在店門口(我旅館的床很舒服,一點都不遺憾沒來店門口露營,昨晚舊金山下雨、很冷)。店門口一堆記者,還有一個USA Today的人,騎在Segway上面廣告USA Today的App。店裡的店員,穿著藍色的T shirts,在拍手歡迎我們這群粉絲入店。

我沿著店門旁邊的隊,開始找隊伍的尾巴。還。真。遠。呢。我們排過了一整個block,還在路口轉彎。

有不少寫iPad App的廠商,趁這個機會打廣告。有人在發傳單,有人還給我一元美金請我下載他們的App(他們的App滿酷的,根本不用賄落我)。

排了一個半小時才快排到店門口,在這時間內,我跟我前後鄰居聊天。我前面的鄰居居然是Adobe的員工,他要來買iPad來測試Flash!!!!這可能是個祕密,我不能透漏細節。我跟他表示我很訝異蘋果沒送他免費的iPad,他說Adobe沒有開發很多iPad的軟體,只有在開發工具,而且Apple說不大夠發。所以他們團隊今天分散在全舊金山,很多人在排隊,準備抱兩台回家。我後面的鄰居是加拿大某大銀行的IT主管,他要買iPad來測試他們公司的terminal系統。我後面的後面是開發軟體的,要買來開發軟體。就如我所預期的,iPad是另一個大西部,大家都要來掏金。

終於輪到我進門了,看門的女巫居然在他的iPhone上找不到我的名字(驚),好險有人來協助,用我的email找到預訂的兩台。在門口事實上有排兩條隊,一條是給有預訂的,一條是給沒預訂的,好險我沒被打入那條沒預訂的。

店裡面就長這樣(門口還可以看到在排隊的人)。

店員用他的iPhone幫我刷卡,我就拿到我的iPad了!!!

我還請店員幫我照了一張照片─寶物取得(播出快樂的音樂!)

然後我也迫不及待的把雙胞胎之一的衣服給扒了─請看開箱照。

你還可以在背景看到San Francisco蘋果店的文宣。

我在店裡稍微玩了一下,感覺是:好感動。Calendar感覺很實用,Address Book還滿不錯的。Photos真的是有夠感人,IPS螢幕真的不是蓋的,我想從今天起,沒有攝影師會再想用紙本展示他的照片了。iBooks看書很舒服,字體展示,書面翻頁,都很順暢。說真的,iPad順暢的層度,真的是很難想像的好。

我現在在機場,回台灣後,再做後續報導。


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這裡不是斯巴達!

This is not sparta

此圖來自於

各位讀者,我今天不是在我火山口內的秘密基地、或是山頂上的別墅寫文章,今天我們出外景,在美國德州的聖安東尼奧(San Antonio)寫文章!

今天文章的內容具有教育性質,要講的是我對聖安東尼奧的兩個遊客景點,以及一個有趣的生意模式─衍生出來的理論。

首先,這裡不是斯巴達!

聖安東尼奧有德州最多遊客來的兩個地方,阿拉莫以及河岸步道。

根據維基百科,阿拉莫(英語Alamo,西班牙語Pappel)是美國德克薩斯州聖安東尼奧附近一座由傳教站擴建成的要塞。在德克薩斯獨立戰爭中曾起到重要作用。這裡本來是傳教士建來保護當地的原住民免於阿帕契印地安人的攻擊的一個教會,後來在由於德州要從墨西哥獨立,在此發生一場死戰。約兩百民德州軍人苦守此地,但是最後還是被7000人的墨西哥大軍,在13天後攻下。全部男性被處死,而婦孺則得到赦免。三週後,這些人的犧牲激發了本來渙散的德州軍隊,他們以「勿忘阿拉莫」以口號,打退了墨西哥。這也因而讓小布希有機會做到州長,皆而成為總統,而不是當某墨西哥市的市長(後面這段有點牽強)。

The Alamo
這是小弟我看來很白痴的站在阿拉莫前面。建築物後面有個旅館的廣告,那個跟阿拉莫無關(他沒被改成旅館)。

好,故事說完了,請問您有沒有覺得有似曾相識的感覺呢?對啦!

阿拉莫、斯巴達、四行倉庫,古今中外,好像還滿多這種故事的。但是為什麼要很多人犧牲,其他人才會發憤圖強呢?人真是很怪,這種犧牲感覺實在不是很值得,這常常讓我覺得,要是當初有個具有說服力的強人來激勵大家,是否救可以免除這種慘劇?


有說服力的強人是也:圖片來自於「魔戒」。

聖安東尼奧還有另一個很有名的景點,就是他們的河岸步道「Riverwalk」。

San Antonio Riverwalk

這個城市本來有條臭水溝,像我們台北市內的幾條大、小河那樣。曾幾何時,他們將廢水排到小河裡,所以很髒又臭,他們還一度想將這條水溝蓋起來。但是,幾十年來,大家努力將他建設成一個很棒的河濱步道。現在在這個城市裡,人們可以選擇不走街道,而走美美的河邊。

高雄愛河的成功,讓我們台灣人應該能夠體會到河道整治的好處。很可惜台北市的基隆河、淡水河還是很臭。不知道要到哪一位台北縣長才能夠改善他們下游台北市的河川?

聖安東尼奧還有一個很怪的地方,就是他是個專門辦會議的地方。由於Riverwalk連結了各大旅館,而且旅館距離很近,這個城市每年都會有一批接著一批的人來這裡開會。我覺得台北市在亞洲有潛力行銷自己成為這麼一個會議的地點。由於治安好、旅館多、捷運方便、氣候溫和、人民友善,我真的覺得台北市在亞洲裡面已經算是前幾名的優良城市了。

Gorbachev Speals at the NPRA
這是我在聽戈巴契夫演講。

台北市民們,集合起來吧,這裡不是斯巴達!


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