由於我太太即將生寶寶，她擔心產後身材走樣，我們今天去逛了一下百貨公司，去買「骨盆褲」。骨盆褲是產後用來繃緊骨盆，來改變身材用的。我們走到百貨公司女性內衣部門，因為我怕尷尬（我尷尬，其他女性顧客也尷尬），要求留在外面，但是我太太硬把我拉進去，因為我得⋯付錢。各位客倌，請問你們知道一套像是來自1500時代女性愛美而自虐用的馬甲束身「塑身衣」，到底要多少錢呢？差不多5-6萬塊！

很多人知道，很多成功的品牌，往往賣的不止是好產品，他們賣的更是使用者良好的感受。星巴克賣的產品，有價值的地方不是在他咖啡泡的多好喝，有不少咖啡專家批評星巴克咖啡豆其實烘培的過焦。星巴克賣的價值，事實上是享用咖啡時，那種舒適的感受。麥當勞賣的食物，粗糙不營養，但是他賣的是世界各地穩定的品質，加上輕易取得的即刻滿足。蘋果電腦東西賣比別人貴，但是他們對客戶無形的承諾，就是那種科技讓你提升生活的方便度，讓你可以利用尖端並充滿設計感的產品來享受你卓越的人生。

我一直覺得，這些公司對客戶的尊重，會顯示在他們的產品及服務上。我用蘋果電腦時，感覺到設計師對我可能有的需求做到考量，而不是以他們軟體或硬體設計開發方便為出發點。網路上也有很多故事，講說買蘋果電腦的人，在各種奇奇怪怪的狀況下，在蘋果直營店內，店員破例幫他們用全新的產品，換掉他們帶進來維修的故障品。我覺得可以試驗看看，你如果買一杯星巴克咖啡，然後還沒出店門，不小心打翻，店家應該會二話不說立刻煮一杯新的給你，因為那杯飲料對他們來講只是一杯液體，而你並還沒有享受到他們所賣給你的舒適感受。

這種販賣使用者感受的公司，往往可以用使用者願意或能夠付出的價錢來為他們的產品及服務定價。這也就是為什麼Apple可以以11.4%的市場佔有率在2012第四季擁有整個PC市場45%的利潤。

如果我們反觀其他的產業、公司，他們會覺得自己賣的是個產品，而且這個產品的價值是由它的功能及成份累積加總而成，所以賣的價格是成本加合理利潤（換句話說，代工計價模式）。而且他們會深信，只要多加一個功能，客戶就會多付一點點錢。他們會在產品設計、規劃上，甚至在行銷訂價上，忽略掉這個產品對使用者整體上所帶來的感受，是否超過（或不足）他各個成份所加起來的價值。

在心理學上，人們會因為像是獎勵這種正增強（positive reinforcement) 而增加相關的行為：例如，7-11提供的Hello Kitty贈品會讓消費者花更多的錢。這也代表，消費者認為7-11的Hello Kitty贈品有價值，甚至很有可能願意花錢來購買這個贈品本身。所以，正面的使用者感受，是可以換來收入的。

在心理學上，還有一種狀況叫做負增強（negative reinforcement）。天氣冷的時侯，如果你提供一件保暖外套為獎勵，叫一個穿著單薄的人幫你做事，你將寒冷這種負面的感受消除，你所提供的外套便是負增強。覺得冷的人，也願意花錢買下你所提供的獎勵外套，終止他寒冷的感受。

今天我的「骨盆褲」體驗，讓我再次感受到，恐懼也是個商品（正確的來說，「消除恐懼」是個很有價值的服務），就如負增強可以驅動行為一樣。而且這個世界上，真的是有很多商品，都有在販賣恐懼。讓我來舉些例子：美容保養品，人壽保險，補習班，防毒軟體，研究所，臍帶血銀行。

假如你是一個賣「消除恐懼」服務的人，你有什麼方法來增加你的生意呢？你可以提供一個有效消除恐懼的工具。例如，一個醫學證實有效的防曬油，可以防止晒黑。可是，這種競爭優勢很難維持，尤其是在有勢均力敵的競爭者的時候，就像是之前提到的，公司往往只能用成本加合理利潤來進行訂價。

另一個增加生意的方式，就是以使用者感受為出發點，行銷恐懼。如果你增加恐懼，那你消滅恐懼的工具就更有價值。如果你不用我們的保養品，你會有黑斑皺紋老化；賣人壽險：如果你走了，你的小孩家人沒有人照顧；賣補習班：你願意你的小孩輸在起跑點上嗎？；賣防毒軟體：網路上有很多病毒會摧毀資料，你家人的照片值多少錢；賣研究所：如果你不努力讀第三個碩士，你會找不到工作。賣臍帶血儲存：一輩子只有一次，用來救寶寶。

這種負面的使用者體驗，就如正面的版本一樣，可以很有效的增加使用者付費的意願。另外， 由於每個人對這種無形的感受願意付出的程度也不一樣，而且沒有什麼基準點可以做比較（黑斑皺紋老化值多少錢？），有能力付出的人，會付出很多很多。這也就是為什麼賣保養品給貴婦是利潤很高的生意的原因哪。

基本上，我覺得販賣恐懼（fear mongering）是一件不大道德的事情。下一次當你聽到一個讓你覺得好可怕的故事時，請注意是不是有人要賣你東西；你讀完這篇文章，希望你也能夠控制你的恐懼，以及你的錢包。

圖片來自於Jeremy Brooks

今天讀到一篇新理論，利用物理的原理－熵－來解釋「智慧」的產生。（多謝Hendrick的介紹。天哪，熵這個字怎麼念？）

在大自然中，能量會逐漸退化，系統會逐漸混亂。這個理論形容說，智慧的動力，在於阻止熵的發生，並進而儘量保持所有未來事件發生的可能性。

這聽起來很玄，但是讓我想到MBA學到的一件很重要的事：「選擇權是有價值的。」在金融商品中，選擇權可以用Black-Scholes這種訂價模式來算出它的價值。在實際生活中，一家公司，或是一個人，如果能夠有選擇，會比沒有選擇來的有價值。我們在人生中，花了很多精神，來讓自己有選擇的權利。上學，因為才會有更多的能力來選擇事業；賺錢，因為才會有更多的能力來選擇人生。

我覺得，這也跟我之前在「寧可一思進，莫在一思停」文章中提到的先見之明有關，如果你能夠花一點精神來預期未來發生事情的可能性，並採取行動來將你可選擇的未來最佳化，這不就是智慧嗎？

在1960年代，有部影集叫做「特務行不行（Get Smart）」，主角是個很搞笑的情報員，叫做 Maxwell Smart（我在讀高中的時候，朋友也叫我這個綽號）。他有個很有趣的道具，就是鞋子電話，是坎在鞋跟裡面的電話；五十年前，他就有行動電話了耶！而且還是「Smart Phone」！

Anyway，在做產品開發的時候，我們往往會看到很多人，想要把很多功能，合併在一起，做成新的產品推出。你只要稍微搜尋一下，就可以找到很多有二合一、三合一、多合一訴求的產品。這種「萬用型」的產品，似乎很迷人。消費者會覺得花比較少的價錢，買到很多的功能，或是更多的方便。但是很少看到這類產品成功的。這到底是為什麼呢？我覺得是因為很難用，以及很難賣。

多合一的產品，往往搞的四不像。他們在合併功能的過程中，常常得犧牲掉每個產品的部份價值訴求。例如，鞋子電話既不是很好的電話，也不是很好的鞋子。多合一的產品，就像是腳踏兩條船。你可以想像，腳踏兩條船，搭乘起來一定不舒服，划起來也不快。如果合併後的產品，沒有發揮出獨特的價值訴求，或是這個獨特的訴求沒有優於犧牲掉的訴求，這個產品就是不成功的。

如果我們看瑞士萬用刀，它刀子那麼小，剪刀不好握，開瓶器太短，說實在的犧牲了很多價值訴求。但是它合併以後，體積變小，產生出很多的方便性，馬蓋先可以隨時帶在身上，而且方便性大於犧牲掉的價值訴求，所以算是很成功的。但是如果你一直添加功能，從常見的七、八個功能，變成好幾十個的時候，萬用刀的方便性就減少了，它大到放不進口袋，重到會把褲子扯掉，而且又沒有什麼搜索功能，找一個開瓶器恐怕也找不到。那時候就又不好用了。市面上有的洗衣機，含有洗脫烘三合一功能；雖然他節省空間，但是比較貴，而且據說烘衣機的功能不佳。他們合併的效益，恐怕也比不上他們犧牲掉的價值訴求。說到這裡，一定有人要提起iPhone這種超級多合一的功能訴求。雖然說iPhone上面有很多功能，但是專門為小螢幕寫的軟體，讓iPhone上面的各項功能，以及它合併起來的方便性，都有他獨特的價值訴求。

做多合一產品的經理人，往往有一種科技人的迷失。他們以為只要推出很多很多的新功能，就可以讓使用者覺得買他們的產品很經濟實惠。但是使用者只在乎這些功能裡面最好的訴求，是否比他們其他的選擇，或是比起競爭者，來的有價值。Google Plus裡面有好多功能，但是沒有一個是比競爭者更有價值的，他們最主打的社群功能，由於人數不夠，沒有造成網絡效應，比起Facebook來像是鬼城。

在一間公司裡面，有這種產品是很危險的，因為這很容易分散經營者的注意力。當A功能的客戶族群中有人批評說A功能不好的時候，當事者會說：「但是我們還有給你B功能！」當B功能的客戶族群有人批評說B功能不好的時候，當事者則會依賴在有A功能的存在來逃避這個自家產品根本很爛的事實。

另外，有很多功能的東西，事實上很難賣。如果你是賣給消費者，你有限的行銷資源，得除以你的功能數量，來與潛在客戶溝通。如果你只專注於你多合一的訴求時，你很難說服消費者說這個產品比他們本來分開使用的幾個產品更好用。如果你是賣給企業，你的問題可能更大，應付一家公司的一個部門就已經很累了，如果你同時面對很多部門，他們利益、政治的鬥爭，會讓你的產品更難賣進去。

那這要怎麼避免呢？我覺得避免的方式得從使用者需求出發。我並不覺得應該要完全放棄多合一的這個作法，但是應該要注意合併起來的價值訴求，是否有滿足使用者的需求。在了解使用者需求的時候，別單單把他們對你產品的所有期待，像清單一樣的逐筆打勾執行，而是要更深入的探討說他們是否對整體產品多合一所產出的價值，有真正的需要。Maxwell Smart的鞋子電話，雖然看起來很爛，但是卻滿足了這個情報員他方便性的訴求，以及1960年代電視影集的低笑點啊。

先見之明是什麼？講起來好像很神。英文叫做foresight，字面翻譯就好像是「往前看」。我最近覺得先見之明對一個人以及一間公司的成功很重要，而且是一個可以培養的能力。如果你想要成功、或是成立一間成功的公司，請繼續看下去。

我們先講個人的先見之明。我這個人還滿神經質的，我老爸常常笑我整天背著一支雨傘，我出門都會帶件外套。我這麼做，因為我看天氣陰陰的，怕下雨，或是怕晚上會冷。當然，很多人都會麼做，我覺得這就是對個人環境的先見之明。令我很驚訝的是，居然有很多人不這麼做。很多人只活在當下，不對未來做太多的準備。

個人的先見之明，對一個人成功有很大的重要性。你知道下禮拜要考試，你這禮拜就該花足夠的時間來準備。你知道明天要面試新工作，你今天就可以花點時間來調查你的面試官。你知道你老闆下午要開會，你現在就可以花點時間來幫他準備文件。因為有很多人不這麼做，你如果這麼做的話，你就比其他人有很多的優勢。

我曾經看過一篇心理學的報告，其實幾乎所有人反應的速度都是差不多的。網球選手、棒球打擊手、賽車世界冠軍，他們反應、反射的速度跟你我都差不多。他們之所以能夠在時速近百公里的速度下做反應，完全是因為他們的訓練讓他們預期到下一步會發生的事情。我們可以計算網球發球的速度以及神經傳導的速度，如果當網球離開你對手發球球拍的那剎那，你才做反應的話，根本會來不及反應。世界級的網球選手，都是先從對手的身體動作來猜測對方要打的方向，然後先往那裡去，而不是像大部分人所想像的：看球往哪裡飛，再往哪裡跑。功夫高手也是一樣，透過多年的訓練，他們學會預期對手下一步往哪裡打，然後找出弱點，進行反擊。

往往一件事情會有很多種發展的可能性。就像在下棋，你走一步，接下來會發生的事情，會在一步一步之間展開，直到最後一方失敗為止。隨然你對方的策略很難預期，但是他的選擇是有限的。在寫下棋軟體的時候，我們會想像這些策略選擇是像一棵「決策樹」一樣，從你選擇的那一步為主幹，一直擴展出到末端的結果，每一個分叉點，都可以從他的結果，算回來他的價值。價值最高的那個選擇，就是正確的選擇。很會下棋的人，在他們的腦中，就有一棵很大的決策樹，他可能可以看到每一步接下去的四、五段選擇，而初學者可能只能看到一段。

很多人會有抉擇癱瘓的狀況。當他們面臨到很多抉擇的時候，他們就不知道該怎麼選擇，就乾脆過一天算一天，讓事情發生了再做反應。寧可一思進，莫在一思停。停下來就被打了。

我發現很多公司的文化好像也跟個人做決定的方法有關係。台灣好像很多公司，都採取被動的態度，先看看市場上有什麼反應，再決定做什麼樣的反應。我之前服務的老闆，常常（用台語）說：「戲棚下站久了就是你的」，所以很多部門就咬緊牙根，繼續做賠錢生意。這邏輯似乎在有景氣循環的產業有點用處，但是也得賭對產業啊，戲得演下去，戲棚下站久了才會輪到你啊。柯達就咬緊牙根賭底片產業會回來，結果沒有。Blockbuster賭大家會繼續租錄影帶，結果沒有。低價競爭說真的不是策略，因為他的結局看來不大好（除非你所有的競爭者都死光，然後你再壟斷市場漲價）。

我現在在美國一家半導體公司工作。我發現，他們真是愛安排策略。而且科技業好像一整個產業都愛想策略，你來我往，矽谷這裡好像個超大的科技戰場。策略事實上就是顆決策樹，我們走一步，看競爭者怎麼反應，我們再走下一步。公司很早就開始為很多將來可能要走的路進行布局。雖然這樣子很費資源，但是比起完全被打敗，這些資源花的是值得的。前Intel總裁Andy Grove說過：「只有很神經質的公司才會存活（Only the paranoid survive.）」神經質的公司，會為未來準備，會有先見之明。這樣子才能夠存活啊。

當然，天下武功，唯快不破（今天用了好多武俠片的台詞）。我們改天再討論執行策略的能力。

圖片來自於此。

在跟人家談創業的點子的時候，常常會聽到一種問題，就是：「要是Google/Facebook/Apple做你講的這件事，你們不就完蛋了嗎？」

最近，Facebook幹了一件還滿不要臉的事情（說實在的，這也不是第一次），就是完完全全的複製了Snapchat這個軟體的功能。Snapchat的功能很有趣，他讓你可以寄出定時毀滅的訊息。就像是舊的Mission Impossible（虎膽妙算，咳咳，有聽過的人都有點年紀了）開頭那樣，收件者看完訊息，它就自我消滅了。這個功能，讓很多人可以放心的寄出調情私人訊息。Snapchat也因此很紅；而Facebook也眼紅的推出了Poke這個App。

Poke在很短的時間內，立刻就登上了Apple下載王的寶座。Snapchat也很有勇氣的刊出了公開挑戰函，歡迎Facebook加入戰爭。他們這個挑戰，事實上是學當年Apple因為IBM加入個人電腦之戰的時候所提出的。

很有趣的，在一週內，Poke就立刻失寵了。他甚至不再在下載排行榜前十名，我剛才看了一下，Poke在第85名，而Snapchat在第4名。

這件事情，讓我想到了三件事：

第一，有競爭者是件好事。創投業者對「沒有競爭者」這件事情很敏感，因為這通常代表著要不是這個市場沒有吸引力，或是創業家本身不清楚狀況。當然了，很多創投都是有著羊群心理，他們根本不管你這個點子是否創新，他們只在乎控管風險；另外，也有的創投，像是美國最大的Sequoia，他們投資方式就是在競爭的市場中，選擇看起來最強的那一隊。Snapchat，在Facebook進來前，是幾乎沒有競爭者的，而Facebook的加入，等於是幫他們背書，說這個市場看起來不錯。

第二，Product-Market Fit很重要，而且第一個達到Fit的人，可以坐的很穩。Snapchat因為坐穩了，Facebook一時間要搶也搶不來。Facebook也是坐穩了，讓Google＋要搶也搶不來。要找到Fit，就得多試，多去聽使用者的聲音。要搶，當然也要很有技巧，像是Android搶iOS，就是透過眾手機業者，才能夠搶下一片天。

第三，大公司事實上很脆弱。因為大公司內部的流程已經針對既有事業被最佳化，以及在官僚系統下往上爬的人的心態跟創業家渾然不同，大公司很難在內部推行出什麼創新的計畫。另外，使用者也對各個網站的品牌，有著既定的認知。我看過一種說法，說我們使用各個網站，就像是我們花費我們的時間跟精神來雇用一家公司幫我們做一些事。我們雇用Google來幫我們搜索，我們雇用Facebook來跟朋友聯絡。當你雇用的這個單位，開始嘗試一些跟他本業不大相關的事的時候，你會不想使用他們那些功能。例如，Google來做社群網站，Facebook之前開的拍賣市場。就像你不會想叫你的計程車司機來幫你帶小孩一樣，一個品牌在使用者的觀感中，很難暈染開來到其他功用。要讓一個品牌昇華到各種領域，一間公司需要非常大的努力跟投資，而且很難成功。

所以，創業家們，別怕競爭者，尤其是大公司的競爭者。

剛才看到一篇哈佛商業評論文章，有個很駭人的標題：「最有效率的最早死！」

文內，作者提到，很多很有效率的公司，在遇到像日本大地震這種衝擊時，因為供應練受到影響，導致存貨不足，發生停料斷貨的商業危機。所以，太有效率事實上有他一定的危險性。

我之前在石化業的時候，我們有一種評估製程風險的方式。就是把慘劇發生的機率，乘上慘劇發生的嚴重度；這樣子算出來的數字，可以互相比較。很容易發生的輕微意外，跟很罕見的嚴重意外，因為造成的傷害是一樣的，都得去防治。所以，我們會在一個製程上，買上很多設備備品，以免發生故障時，沒有可以替換的設備。很多半導體廠也會對供應商有類似的要求，堅持不跟同一家購買全部的原料，以防治只有單一失敗點的問題。

雖然很多公司對製程有類似的要求，他們對人資似乎沒有相同的想法。很多台灣的公司，為了節省成本，所以精簡人力。只要還撐的下去，一個人頂三個人的事情做最好。老公司裡面往往主管做了很久，卡在那邊，導致整個單位同時面臨退休年齡。這個狀況被稱為「板凳力量太淺」。什麼叫做板凳力量呢？很多球賽裡面有後備球員；很好的球隊，既使後備球員也都很厲害，他們在球賽中，可以保持整個團隊穩定並強勁的競爭力。如果一個單位裡面，人資極為精簡，則很難讓主管有選擇或資源來建立他的板凳力量。

創新也是一樣。如果一家公司，上上下下都是在賣力的往前衝，很難會有多餘的精神或資源來進行創新。這跟我之前寫到的創新者的兩難相關。往往，花在創新上面的資源，在短期內看來是沒有比較沒有投資效率的，創新案子的風險大，失敗率也高，在一間向前衝的公司裡面，這個看起來會很像是個大錢坑。

所以，結論是，一家公司要在各方面控制他的風險，以及留下足夠的資源來為「萬一」準備。

這就是很明顯的，他們已經如「創新者的兩難」裡面所提到的一樣，超過了大部分使用者所需要的了。

這代表著，在低階的市場，有很多的空間讓新創的公司，用更便宜、簡單、方便的產品或服務，來滿足那些最不挑剔的客戶。這也代表著，要防範這種事情發生，市場龍頭得一直回過頭來照顧他們最尾巴的市場。這大概就是為什麼Photoshop Elements，Photoshop Lightroom有存在的必要了。

我在台灣的時候，常常聽到人家在提「破壞性的創新」。這件事情，聽起來好像很容易懂（事實上，聽起來很像是新聞記者灑狗血的形容詞）。我一直到最近，才知道真正的含意。

「破壞性的創新（Disruptive Innovation）」這個詞，是由哈佛教授Clayton Christensen最先提出的，在他著作的書「創新者的解答」裡面有很清楚的解釋。這本書非常推薦，因為他解釋了為什麼大公司沒辦法搞創新。

這個理論提到，在一個產業中，競爭的方向往往是一樣的。就電腦產業來看，幾十年來，幾乎所有的電腦廠商都在拼功能強大，而這些電腦的功能早已超過大部分人的需求；大部分人不就上上網，打打字，寫寫信而已。但是，由於電腦公司的競爭，一直以來都是在這個路線上前進，公司內的獎罰制度，研發路線，都是用這條路線來做為基準，根本沒有人有能力可以停下來，看一看這條路線是否已經走了太遠了。

破壞性的創新就是在這個時候出現。這些破壞式創新的產品或服務往往沒有既有的產品好，但是他們提供了其他的好處，例如比較簡單，方便，便宜，而且吸引了新的，或是要求比較不高的客戶群。這些客戶往往是既有市場上，最不賺錢的那塊。iPad就是一個這樣子的例子，論功能，它比不上市面上的電腦，但是它簡單、方便、便宜，所以就開發了新的市場。

破壞式創新產品或服務的市場，一開始看起來一定比既有產品的市場還要不具吸引力。既有的公司，會面臨創新者的兩難：到底是該捍衛既有的好市場，還是該放棄這個市場來追尋一個最不賺錢的市場？大部分的公司，在遇到破壞式的創新時，會選擇逃避，也就是捍衛既有市場。直到破壞式創新迎頭趕上，他們到死亡邊緣時，才會領悟過來。

破壞式創新有兩種，一種是新市場創新，一種是低階創新。低階創新就像之前所談的，服務了低階的使用者，服務了對功能最沒有要求的那些客戶；新市場創新，則是讓之前完全沒有使用的人，開始使用。很多破壞式創新而兩者都擁有。講到這裡，我想到我媽；在我送她iPad之後，她開始上網，寄email給她的朋友（還有我）。iPad的出現，真的是破壞式創新。

一個產品或服務，是否為破壞式創新，會影響到一家公司是否要進行垂直整合。在一個成熟的市場中，由於各個產業鏈環節間的介面已經定義的很清楚了，讓各環節各自去拼，會有最大的效率。反之，如果是破壞式創新，由於技術往往是獨有的，而且不能插入產業既有的價值鏈，所以往往得從頭做到尾。

如果我們又再看回到電腦業，Apple從硬體到軟體的垂直整合，似乎最適合在他們在一些破壞式創新上的產品。而像其他PC公司，由於競爭的角度不同，所以適合在產業鏈上分工合作。

Qualcomm這家通訊晶片的的創始人Irwin Jacobs教授有來幫我們上一堂課。當初，他們開發出CDMA技術的時候，業界說這個技術根本不可能，是違反物理原則的。他們為了證實自己破壞式創新的發明有真正的用處，從頭整合到尾，從一家晶片設計公司，轉換成電訊業者，進入香港及南韓，並生產手機。一直到大家清楚了他們的價值，上了軌道之後，Qualcomm才退出這些行業，乖乖的授權技術及賣晶片。現在所有的3G手機上，應該都有他們的技術。

我覺得破壞式創新這個理論非常好，但是有個大缺點：他用來形容過去發生的事，可以很清楚的解釋，但是沒有太多的前瞻功能。在很多市場上，同時會有很多想要成為破壞式創新的人，既有的廠商，在眾多破壞式創新的候選人中，根本很難知道誰會勝出。他們可能連躲或逃避都沒有辦法，因為他們根本不知道要往哪裡走，才是正確的路，只好在既有的路線上前進。另外，有很多破壞式的創新根本沒有辦法打敗既有的產業；甚至說，自己在做破壞式創新的人，也很難有把握可以成功的破壞既有市場。所以，既有的產業，根本也不用躲到哪裡去。

我想，真正能夠在眾多未成熟、而有破壞性潛力的候選者中，勇敢挑中正確的那個的人或公司，才會是真正成功的人。而且，一間公司要能夠永續，就得要成立一種接受破壞式創新的文化及彈性，讓有能力做這種抉擇的人，在正確的時間可以做出這種決定。

台灣的科技業新聞，常常會炒一些還滿令人意外的話題。之前（現在也還是啦）一直在討論LTE，WiMax，最近開始談起了台灣雲端產業。我們這裡似乎也有人在談LTE，雲端，但是相較的少。麥肯錫幾個月前，也有來我們商學院談雲端與「巨量資料」(Big Data)。但是我覺得這都是噱頭，「雲」跟「巨量資料」根本只是重新包裝的既有事實，重點不在他們本身，大家不要見樹不見林啊！

在行銷一個產品的時候，我們得做的是賣它給使用者帶來的好處。例如，Apple賣的產品，行銷都是在講他的方便性，我在用的MacBook Pro上面，沒有貼了一堆貼紙，告訴我裡面的CPU是哪一家做的，因為那對我來講沒有太大意義，我只在乎我是否可以達到我想要做的事情。光看新的iPad，根本不知道它有4G LTE。使用者只在乎它傳輸速度很快，根本不在乎訊號跑哪個頻道。

雲端也是一樣。大家只在乎雲可以幫我們做些什麼，不在乎雲是否要存在。Apple的iCloud讓我們可以在所有iDevice上同步我們電話簿以及行事曆，讓我們可以在各個device上面看到同步的照片。這種方便，才是有價值的，有賣點的。雲的存在很重要，但是這根本不是什麼新玩意兒，「雲」這種資料中心的服務概念，已經存在超過十年了，它應該算是網路服務的基礎建設，算是普遍性的大宗物資，量很大，利潤很低的東西。台灣為什麼會想要發展雲端產業這種很詭異的東西，滿令我不解的。

大家應該要討論的，應該是要如何應用「雲」，「巨量資料」，或是LTE。他們所代表的是新的使用者價值。雲，不重要，產業能夠開發出來什麼應用，比較重要。巨量資料不重要，產業界能夠開發出什麼統計工具，專業人員可以分析出來什麼趨勢，比較重要。LTE不重要，即時享用你下載的影片，比較重要。