最有效率的最早死?

剛才看到一篇哈佛商業評論文章,有個很駭人的標題:「最有效率的最早死!」

文內,作者提到,很多很有效率的公司,在遇到像日本大地震這種衝擊時,因為供應練受到影響,導致存貨不足,發生停料斷貨的商業危機。所以,太有效率事實上有他一定的危險性。

我之前在石化業的時候,我們有一種評估製程風險的方式。就是把慘劇發生的機率,乘上慘劇發生的嚴重度;這樣子算出來的數字,可以互相比較。很容易發生的輕微意外,跟很罕見的嚴重意外,因為造成的傷害是一樣的,都得去防治。所以,我們會在一個製程上,買上很多設備備品,以免發生故障時,沒有可以替換的設備。很多半導體廠也會對供應商有類似的要求,堅持不跟同一家購買全部的原料,以防治只有單一失敗點的問題。

雖然很多公司對製程有類似的要求,他們對人資似乎沒有相同的想法。很多台灣的公司,為了節省成本,所以精簡人力。只要還撐的下去,一個人頂三個人的事情做最好。老公司裡面往往主管做了很久,卡在那邊,導致整個單位同時面臨退休年齡。這個狀況被稱為「板凳力量太淺」。什麼叫做板凳力量呢?很多球賽裡面有後備球員;很好的球隊,既使後備球員也都很厲害,他們在球賽中,可以保持整個團隊穩定並強勁的競爭力。如果一個單位裡面,人資極為精簡,則很難讓主管有選擇或資源來建立他的板凳力量。

創新也是一樣。如果一家公司,上上下下都是在賣力的往前衝,很難會有多餘的精神或資源來進行創新。這跟我之前寫到的創新者的兩難相關。往往,花在創新上面的資源,在短期內看來是沒有比較沒有投資效率的,創新案子的風險大,失敗率也高,在一間向前衝的公司裡面,這個看起來會很像是個大錢坑。

所以,結論是,一家公司要在各方面控制他的風險,以及留下足夠的資源來為「萬一」準備。

創新者的兩難:後記

大家不知道有沒有這種感覺:好像某些愛用的軟體,每次更新,都增加了很多功能。陸陸續續,多了很多從來不會用到的功能。雖然這些功能,用都用不到,但是最新版的軟體,往往越來越貴。我最近看到Photoshop的價錢跟功能,讓我覺得非常的誇張。

這就是很明顯的,他們已經如「創新者的兩難」裡面所提到的一樣,超過了大部分使用者所需要的了。

這代表著,在低階的市場,有很多的空間讓新創的公司,用更便宜、簡單、方便的產品或服務,來滿足那些最不挑剔的客戶。這也代表著,要防範這種事情發生,市場龍頭得一直回過頭來照顧他們最尾巴的市場。這大概就是為什麼Photoshop Elements,Photoshop Lightroom有存在的必要了。

畢業旅行

最近(終於)畢業了,全家一起去了黃石公園,西雅圖,溫哥華,班夫國家公園玩了一趟。

創新者的兩難

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我在台灣的時候,常常聽到人家在提「破壞性的創新」。這件事情,聽起來好像很容易懂(事實上,聽起來很像是新聞記者灑狗血的形容詞)。我一直到最近,才知道真正的含意。

「破壞性的創新(Disruptive Innovation)」這個詞,是由哈佛教授Clayton Christensen最先提出的,在他著作的書「創新者的解答」裡面有很清楚的解釋。這本書非常推薦,因為他解釋了為什麼大公司沒辦法搞創新。

這個理論提到,在一個產業中,競爭的方向往往是一樣的。就電腦產業來看,幾十年來,幾乎所有的電腦廠商都在拼功能強大,而這些電腦的功能早已超過大部分人的需求;大部分人不就上上網,打打字,寫寫信而已。但是,由於電腦公司的競爭,一直以來都是在這個路線上前進,公司內的獎罰制度,研發路線,都是用這條路線來做為基準,根本沒有人有能力可以停下來,看一看這條路線是否已經走了太遠了。

破壞性的創新就是在這個時候出現。這些破壞式創新的產品或服務往往沒有既有的產品好,但是他們提供了其他的好處,例如比較簡單,方便,便宜,而且吸引了新的,或是要求比較不高的客戶群。這些客戶往往是既有市場上,最不賺錢的那塊。iPad就是一個這樣子的例子,論功能,它比不上市面上的電腦,但是它簡單、方便、便宜,所以就開發了新的市場。

破壞式創新產品或服務的市場,一開始看起來一定比既有產品的市場還要不具吸引力。既有的公司,會面臨創新者的兩難:到底是該捍衛既有的好市場,還是該放棄這個市場來追尋一個最不賺錢的市場?大部分的公司,在遇到破壞式的創新時,會選擇逃避,也就是捍衛既有市場。直到破壞式創新迎頭趕上,他們到死亡邊緣時,才會領悟過來。

破壞式創新有兩種,一種是新市場創新,一種是低階創新。低階創新就像之前所談的,服務了低階的使用者,服務了對功能最沒有要求的那些客戶;新市場創新,則是讓之前完全沒有使用的人,開始使用。很多破壞式創新而兩者都擁有。講到這裡,我想到我媽;在我送她iPad之後,她開始上網,寄email給她的朋友(還有我)。iPad的出現,真的是破壞式創新。

一個產品或服務,是否為破壞式創新,會影響到一家公司是否要進行垂直整合。在一個成熟的市場中,由於各個產業鏈環節間的介面已經定義的很清楚了,讓各環節各自去拼,會有最大的效率。反之,如果是破壞式創新,由於技術往往是獨有的,而且不能插入產業既有的價值鏈,所以往往得從頭做到尾。

如果我們又再看回到電腦業,Apple從硬體到軟體的垂直整合,似乎最適合在他們在一些破壞式創新上的產品。而像其他PC公司,由於競爭的角度不同,所以適合在產業鏈上分工合作。

Qualcomm這家通訊晶片的的創始人Irwin Jacobs教授有來幫我們上一堂課。當初,他們開發出CDMA技術的時候,業界說這個技術根本不可能,是違反物理原則的。他們為了證實自己破壞式創新的發明有真正的用處,從頭整合到尾,從一家晶片設計公司,轉換成電訊業者,進入香港及南韓,並生產手機。一直到大家清楚了他們的價值,上了軌道之後,Qualcomm才退出這些行業,乖乖的授權技術及賣晶片。現在所有的3G手機上,應該都有他們的技術。

我覺得破壞式創新這個理論非常好,但是有個大缺點:他用來形容過去發生的事,可以很清楚的解釋,但是沒有太多的前瞻功能。在很多市場上,同時會有很多想要成為破壞式創新的人,既有的廠商,在眾多破壞式創新的候選人中,根本很難知道誰會勝出。他們可能連躲或逃避都沒有辦法,因為他們根本不知道要往哪裡走,才是正確的路,只好在既有的路線上前進。另外,有很多破壞式的創新根本沒有辦法打敗既有的產業;甚至說,自己在做破壞式創新的人,也很難有把握可以成功的破壞既有市場。所以,既有的產業,根本也不用躲到哪裡去。

我想,真正能夠在眾多未成熟、而有破壞性潛力的候選者中,勇敢挑中正確的那個的人或公司,才會是真正成功的人。而且,一間公司要能夠永續,就得要成立一種接受破壞式創新的文化及彈性,讓有能力做這種抉擇的人,在正確的時間可以做出這種決定。

雲不重要,雨比較重要

Tuscan country side

台灣的科技業新聞,常常會炒一些還滿令人意外的話題。之前(現在也還是啦)一直在討論LTE,WiMax,最近開始談起了台灣雲端產業。我們這裡似乎也有人在談LTE,雲端,但是相較的少。麥肯錫幾個月前,也有來我們商學院談雲端與「巨量資料」(Big Data)。但是我覺得這都是噱頭,「雲」跟「巨量資料」根本只是重新包裝的既有事實,重點不在他們本身,大家不要見樹不見林啊!

在行銷一個產品的時候,我們得做的是賣它給使用者帶來的好處。例如,Apple賣的產品,行銷都是在講他的方便性,我在用的MacBook Pro上面,沒有貼了一堆貼紙,告訴我裡面的CPU是哪一家做的,因為那對我來講沒有太大意義,我只在乎我是否可以達到我想要做的事情。光看新的iPad,根本不知道它有4G LTE。使用者只在乎它傳輸速度很快,根本不在乎訊號跑哪個頻道。

雲端也是一樣。大家只在乎雲可以幫我們做些什麼,不在乎雲是否要存在。Apple的iCloud讓我們可以在所有iDevice上同步我們電話簿以及行事曆,讓我們可以在各個device上面看到同步的照片。這種方便,才是有價值的,有賣點的。雲的存在很重要,但是這根本不是什麼新玩意兒,「雲」這種資料中心的服務概念,已經存在超過十年了,它應該算是網路服務的基礎建設,算是普遍性的大宗物資,量很大,利潤很低的東西。台灣為什麼會想要發展雲端產業這種很詭異的東西,滿令我不解的。

大家應該要討論的,應該是要如何應用「雲」,「巨量資料」,或是LTE。他們所代表的是新的使用者價值。雲,不重要,產業能夠開發出來什麼應用,比較重要。巨量資料不重要,產業界能夠開發出什麼統計工具,專業人員可以分析出來什麼趨勢,比較重要。LTE不重要,即時享用你下載的影片,比較重要。

創業就是要與眾不同

Murano's public glass artwork

這個學期選課好像不錯,開學兩天我就已經覺得學到很多了。

我有一門課叫做「隨著市場方向創業」。教授之一是Andy Rachleff,他是Benchmark Capital這個創投資金的創始人之一。靠著他的號召力,這學期這堂課會請到Eric Ries跟Steve Blank(這兩位幾乎是現在流行的Lean Startup的發明人),Netflix的CEO,Badgeville的CEO,Qualcomm的創始人,Hulu的CEO,Facebook的前行銷副總等人。我上學期沒申請上Eric Schmidt的課,這學期這樣子算是夠滿足了。

周四,我們第一次上課,我聽到了一個滿有趣的觀點,是由Oaktree Capital的Howard Marks提出的。

他說,在投資上,大家都想預測未來,但是大家的預測,都跟目前的現實很像,或是大家的意見類似。一窩蜂,這樣子風險比較低。但是,這樣子你的優勢在哪裡?不論你對,或是你錯,結果都不會有太好或太壞。也就是說,既使你預測未來的能力很好,但是大家如果都一樣好的話,你並沒有辦法得到太大的優勢。

反之,如果你的預測跟大家的意見不同呢?如果你的預測是錯的,你將會有所損失。但是,如果你是對的,你將會得到很大的優勢。所以,在投資上,真正成功的方式,是正確猜到大家所沒猜到的。

創業也是一樣,如果你今天想要做的是市面上螢幕最大的手機,你一定賣的出去,但是你不會成為下一個Apple。反之,如果你賭的是很誇張的方向,例如「世界上最笨的手機」。因為沒有其他競爭者這麼做,如果市場上有人在等待這種需求,或許你還可以得到更大的成功。這種與眾不同,就是價值所在。

創業就是一種賭局。創業家以風險來換得獲利。

但是,創業家也都會想,要是我賭輸了怎麼辦。在矽谷這裡,由於文化風氣的關係,很多人失敗了就去這附近的大公司工作個幾年,再想辦法出來創業。失敗沒什麼大不了的,反正之後的薪水很夠支撐這種實驗。而且,因為創業資金有創投撐著,損失不會太慘重(反正創投、創業家都是拿別人的錢來做賭注)。

或許,在台灣就是缺乏這種失敗的安全網,所以沒有人敢賭。尤其沒有人敢賭大的。公司的薪水只夠你活著,存錢買房都來不及了,怎麼可能存錢創業。一直到最近,創投幾乎不存在。既使投資人進場,他們可能也沒有出場的機制。

如果政府提供了某種安全網,讓創業家們沒有後顧之憂,或許他們才能夠真正向前衝,造成與眾不同的明天。

「台灣故事」正在上演中?

Cart ride
圖片來自於此

新加坡副總理尚達曼四日指出,新加坡如果也阻止外國人才進入,將重演「台灣故事」(Taiwan story),喪失在全球的競爭優勢。

過去幾年,菲律賓一直是在亞洲一個令人警惕的故事。由於政府管理不善,讓一個在良好發展軌道上的國家,變成一個被亞洲經濟奇蹟遺忘的國家。有著優良教育,語言能力也好的菲律賓人才,只好流落亞洲,成為「菲勞」。

台灣居然被人家拿來當做令人警惕的故事。台灣,是否也在走上跟菲律賓同樣的路線?

今天看到另一篇相關文章,根據主計處調查,台灣的實質經常性薪資只有三萬四千多,回到十三年前的水準。

我最近問我要到Google工作的同學,他們年薪多少錢:差不多是台幣三百七十萬;月薪差不多有三十七萬。並不是只有MBA領這種薪水,大學電腦碩士也是領差不多這個金額。Facebook也是差不多。

超過十倍。台灣的稅跟物價,沒有跟美國差這麼多。

大家都知道,一家公司最重要的資產在於人。有著優秀的人才,產生出優秀的點子、想法,然後有過人的執行力,就能有好的競爭能力。在矽谷,由於公司間的競爭,所以花著大把的銀子,要吸引到最好的人才。這些人才,到了一家像Apple這樣的公司,就能夠幫它產出這樣驚人的價值。

一個國家也是一樣,如果無法留住、激勵他的人才,提供他們發展的前途,這個國家也無法捕捉到這些人所可以產出的價值。

我覺得台灣如果提高薪資,也不是解決辦法。如果提高薪資,台灣那些賺微薄利潤的製造商,哪能夠承擔這種成本的成長?然而新加坡副總理的這一番話,大概會被拿來炒作。我覺得問題出在台灣產業的性質,台灣公司的眼光和策略抉擇,以及台灣政府所創造出來的產業環境。

問題出在「價值」。一家公司如果可以產出,並且捕捉它所產出的價值,那他就可以獲取很多的利潤。當Apple的合作廠商做到死去活來、工程師都在當台勞的時候,Apple卻富可敵國,為什麼?因為Apple選擇了比較有價值的事情做,而且他們捕捉了那些價值。據說,Apple自己開Apple Store的原因,是因為銷售的這段產業鏈,捕捉到很大的價值。

價值要怎麼產生?施振榮的微笑曲線講了好多年,但是真正去做的公司有多少家?

寫給Michael的日本關西旅遊重點

啊,學期又結束了,有空我再來寫一寫感想文。這個學期,因為課選的不大好,所以大部分沒有太大感想。現在在放春假,我跟我太太一起到義大利來玩。沒錯,我人在意大利,但是卻要幫我好友+合夥人Michael介紹一下日本關西有哪裡好玩。

旅遊景點

金閣寺
金閣寺是一定要去的。雖然看起來不大含蓄,但是他誇張的美,跟寧靜環境以及他建築優雅特色的衝突對比,讓三島由紀夫寫出名作「金閣寺」。
The golden pavilion 金閣寺

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商學院白色派對

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我們昨天晚上,參加了年度大會「白色派對」。這是我第一次參加,去年因為要考期中考,所以只有在會後,聽到派對中一些很瘋狂的故事。

白色派對表面上看來是場慈善拍賣會,由同學提出一些服務,然後由其他同學拍賣購買,而利潤都捐給慈善機構。但是,骨子裡,根本就一場大家穿著白色的衣服,瘋狂喝酒(因為有喝到飽的吧台),看看同學表演,然後借醉亂花錢的藉口。去年,我們在這個晚會上,同學們捐出了超過$250,000美金的錢。根本都快要可以送兩個人讀完商學院了。

今年,金額可能沒有超過二十五萬,但是在拍賣會現場,看到同學們瘋狂競標,真的很納悶他們的錢是哪裡來的。