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失去靈魂的國家;經濟學的極限

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一年多前,我陪老婆在台安醫院坐月子的時候,常常跑出去買我自己的早餐。台安醫院旁邊有一家台式麵包店,這種麵包店遍佈台灣,相信大家都見過,就是很標準的賣吐司跟麵包的那種。他們賣的的東西,相信大家也都吃過,就是那種很便宜的,大概三十元左右、吃了完全沒有印象的麵包。我一向跟他們買。

我這個人,遇到我太太之前,對食物是非常不挑剔的。我大概每天吃同樣的早餐(吐司加果醬加茶),吃了20年。但是,我太太坐月子的時候,有天我心血來潮,走到附近的微風廣場的Maison Kayser,買了兩個我記得是70元的蘋果派,打算請她吃。

天哪,沒有吃過這家的蘋果派的人,這輩子至少要吃一次。奶油的濃鬱香味,隨著酥脆的皮,在咬下的那刻,伴隨微酸的蘋果餡流出。相較之下,那家便宜麵包店的30元麵包,吃起來像是嚼紙板配糖漿。

我一直在想,為什麼有人要做那種30元的麵包,而且似乎一點也不在乎。或許他有市場的限制,產品不能夠賣超過30元,但是我覺得他做的比30元還要難吃。重點是,他似乎一點也不在乎,他的客戶也不在乎。

最近發生了很多食安問題,讓台灣本來自豪(相對於對岸)的生活品質,頓時被受質疑。各式各樣的東西,似乎能有假的就有人作假的,能拿工業級來當食品級使用,就會有人拿工業級的。我很好奇這些人在做這些事情時,腦裡在想些什麼?是否就是「Banality of Evil」(中文翻譯成平庸的邪惡,但是這個翻譯似乎不很精準),一些覺得只是例行行事的人,執行一些他們覺得不在乎、沒什麼大不了,對自己沒有什麼影響的狀態下,進行了傷害社會大眾的事情。

我發現很多台灣的人「不在乎」,好似他們已經沒有了靈魂,只是每天過著日子;好像在走路一樣,今天踏出左腳,明天踏出右腳,往漫無目的的邁進,直到一個絲毫沒有成就的人生結束。好一點的,就像行屍走肉;壞一點的,就像這些造成食安問題的人一樣。

我辦公室後面的防火巷,最近被挖起來,進行了一番好像是消耗預算的整頓後,重新的鋪了回去。我第一天走上去的時候,覺得施工品質實在有夠誇張。不但不平,而且已經有幾片下面是空的,沒幾天後,大概就要變成蹺蹺板及下雨天踩到會噴出噁心髒水的地雷。

相信有不少讀者去過日本,也見識過日本馬路平整到可以當撞球桌的程度。反觀台灣的路平專案,馬路不停的被挖起重舖,取代凹凸不平的坑洞的是高低不平的柏油補丁。

為什麼這麼爛的工程品質有人做得出來?為什麼有人要經營這種做爛工程的公司?為什麼有人要簽收結案這種工程?他們為什麼不在乎?

最近我們家附近開了一間便當店,一個便當只賣50元,裡面有肉有菜。

大家大概也買過米、肉、菜,也知道台北市的房租及薪水標準。我很難想像他們怎麼cost down到這個程度的,我很訝異這樣子這家店還能夠活下來。接著,第二個想到的,就是懷疑他們是不是「全部」使用黑心產品,才能夠達到需要的利潤。我們這些不在意,明明就是付得起,但是只希望比便宜更便宜的消費者,更是在一旁透過我們的錢包,鼓勵這種行為。

俗話說,殺頭的生意有人做,賠錢的生意沒人做。經濟學上指出,競爭會讓眾多的供應者,把價錢壓到最低;很多政府也會以保護消費者,來對壟斷的公司進行反托拉斯懲處。但是,真實的世界裡,事情並不是那麼的白與黑:客戶的需求並不是一樣的,你成本也可以透過投機取巧來做的更低。在接近完美的競爭環境下,就像台灣最近的食安慘劇所顯示的,消費者也可以被很嚴重的傷到。反之,如Peter Thiel在「從0到1」這本書中指出,某種程度的壟斷,才是造成社會前進的動力。

或許,我們要求企業做的不應該是競爭,而是價值的產出。當整個產業都在努力cost down,這所造成的是一個不停向下的惡性循環。當整個產業都在努力差異化,努力發明,不屑於複製偷竊其他人的點子,而是努力做的比別人更強,這才是一個真正向上的動力。

這種事情,講很容易,但是大家也講了好幾年了,沒有見到太大的改善。我覺得,這似乎是文化及價值觀的問題。或許我們前幾代成功的企業家,實在是餓太久了,養成了只要養活自己的自私習慣;或許是檯面上的企業家,都選擇減少成本這個相較於輕鬆的經營方式(這裡有篇很好的討論「被說懶散 歐美國家為什麼國力這麼強阿」)。要改善這種狀況,我覺得必須思考,產業界的人,是否有熱血,有中心思想,深信著創新的價值,在意著他們所做的產品對使用者的影響。這種文化,在世界各地都有人在提倡:在日本是職人精神,在美國是human centered design thinking(以使用者需求出發的設計思維)。

我覺得,這些精神的核心,在於對其他人的尊重。台灣人在檯面上,看起來是很有禮貌,對其他人很尊重的社會。我們是否可以把這種精神,延伸到企業中呢?

照片來源:我在日本沖繩「國際通」上面拍的。很平的馬路吧。


 

由奢入儉難:談錢這個枷鎖

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嗨,大家,我又回來了!喘口氣,呼,終於可以為所欲為暢所欲言了。我之所以過去這段時間都沒有發表什麼言論,並不是我沒有見到什麼好談的話題,而是因為我在一家大公司服務,而且他們對員工在社群媒體上的發言,是很有意見的。但是呢,我在幾個禮拜前,離開了那家公司,現在又恢復自由身了。

既然離開了,我也可以很誠實的跟大家說,我之前在Intel。我從MBA畢業後,就加入了他們的一個儲備幹部訓練的計劃,在公司內進行了三次八個月的輪調,從市場調查,創投,到物聯網市場開發,也從他們的美國總部,調到台灣的子公司。在這段時間內,我也深深的體會到一間超大公司、甚至可以說是世界一流的公司,強與弱的地方在哪裡。但是,今天不要來討論這個,我想要寫一下,人對收入的感受。

我在去美國前,薪水大概就像是台灣工程師那樣,不算少,但是也沒有誇張的多。在台灣,在不買房子的前提下,可以過著不錯的生活。去美國讀書的時候,突然發現自己是個從第三世界國家來的窮學生。美國雖然生活品質很好,但是矽谷那裏什麼都貴。再加上,我一起來讀書的同學們,有些人之前是領global pay的顧問,有些是在賣肝的投資銀行工作,個個花錢如水。我之前也有談過我們商學院有個White Party,一個晚上可以從同學手中募到好幾百萬台幣的捐款。所以,在那個時候,我錢就很節省的花,所有的東西都花很多時間比價。

當大家在找工作的時候,我們常常從講師們得到一個建議,就是不要只為錢看齊,不要只為了薪水工作。當你口袋裡空空的時候,這個建議很難聽得下去。我接受Intel的工作時,當然也被他們對MBA的慷慨薪水感到驚訝;我很難想像,為什麼有人願意付我那麼多錢。但是我當初決定要接這份工作時,看中的更是那個可以輪調的機會,讓我可以在短時間內,看看公司其他地方的運作方式。

剛進公司的時候,突然發現自己好富有。好像小時候剛拿到零用錢的那種感覺。我在Amazon買書都不用猶豫個老半天,買個App也可以輕輕鬆鬆的,終於可以理解美國人的消費能力。但是,逐漸發現,錢在刺激我對工作的熱情上,幫助不大。真正讓我感覺到動力的,往往是工作本身的趣味及挑戰性,主管的領導力,或是同事間合作的心情。再來,雖然我的薪水已經是很高了,但是在矽谷跟本不夠我跟我太太花。稅被扣掉一大半,剩下的,一半付給房租,剩下再一半給健康保險,每個月的收入扣掉生活費就剩下差不多了,存不到什麼錢。在那裏成家立業,除非要雙薪,但是那樣子養小孩也很辛苦,買房子壓力也是大。

我回來台灣後,突然間發現錢又變大了。領著外商主管的薪水,雖然從美國回來打了點折,但是也是我之前的好幾倍,存款的速度增加很快。我到7-11買水喝的時候,也不會特別因為有18塊的而不買20塊。也不會因為老婆亂參加某壽司部落客的團購而覺得快崩潰,心情平靜了許多。我站在7-11的冰箱前面時,就會想到,我的時間價值是多少錢,我人生中做的一些決定,賺的錢是我現在省的好幾倍,我不應該為了這麼小的金額(2元)困擾太久。

我在商學院的時候,有另一位教授給我們另一個建議。他說,錢是一種枷鎖,你有了錢以後,會養成很多習慣,這些習慣就會綁著你,讓你沒有辦法脫離,例如房貸、車貸、吃餐廳的習慣、搭飛機艙等的習慣、每年度假的習慣。我看看我的一些同事,他們正被這些枷鎖拷著。有些人在公司已經服務了一輩子,現在出去,很難找到相當的工作,逼得他們得繼續埋頭苦幹,甚至做一些畫地盤,形成多一事不如少一事的心態。當你每養成一種這種習慣時,你對人生的選擇就少了一些。選擇是有價值的,你人生也有可能會因為你做的這些決定,減少了選擇的能力,而減少了價值;所以你在做抉擇的時候,得思考的不只是你當下的享受,也要思考你是否逐漸把你自己束縛起來。

所以,當我決定離開我這份高薪的工作時,我已經認清了一件事,就是我再也不願意(只)為了薪水工作。我還蠻確定的:當我開始創業以後,我可能這輩子再也沒有辦法領到這樣子的高薪,我MBA畢業後,第一份薪水可能就是我人生薪水收入的最高點。

我開始創業以後,雖然看著存款一直下降,我發現我自己異常平靜(除了當老婆又去參加什麼奇怪的團購時)。站在7-11的冰箱前面時,我也不會太過猶豫;我不會為了省錢花很多時間,因為我知道有更重要的事情等著我去做,而這些事情的報酬及價值,是遠超過我所能省下的幾塊錢。雖然創業初期,工作沒有收入,但是我覺得人生過的很充實;說真的,我們小公司,在很短的時間內,我覺得已經有著不少的進展,比起在大公司內的官僚龜速,我們靈活多了。這種進展在精神上,是很有意義的。

P.S. 可能當我窮到一個程度的時候,又不會這麼想了。

圖片來自於Doug Wheller


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這都跟感性、知性有關

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上週我到美國出差,到的第一天,我就跑到在Palo Alto的蘋果神殿,買了台iPad Air。我跟iPad好像很有緣,過去買了共六台,都是在上市第一週到手,只不過都不是給我自己的。我先買給我媽,然後被我爸佔用;我只好再買一台給我媽。接著是我同事,老婆,岳父,最後才是我。

我通常出差都會帶著我個人的筆電,這週也不例外,但是這一週我完全沒有把它拿出來用。有些讀者可能知道,我現在在PC產業工作。但是我覺得傳統的筆電,真的是玩完了。它就像是Steve Jobs所說的,變成了卡車,只有在真正用到的時候,才會開動。平板電腦像是小房車,平常用它就好了。平板真的太性感了。

我還注意到我自己一個有趣的行為,就是即使有些事情不方便,我還是會堅持要在平板上用,懶得打開電腦。為什麼這麼自虐呢?這讓我想到我看過的一個研究,關於iCloud。使用者明明覺得用起來不順,但是很多人居然是怪自己不會用,但是繼續用。這個狀況通常不會在其他科技產品上發生;不好用的東西,通常馬上被踢到一旁。

這週,我們公司負責全球廣告的主管跟我們開會。他說,現在的廣告,必需將我們的品牌,跟一種情感綁在一起。而不是再告訴大家,我們產品能力有多強,因為消費者感受不到規格有什麼厲害的。

兩年前,克萊斯勒這個瀕臨絕種的車廠,在美國最大盛事Super Bowl電視上打廣告,要塑造他們為高級房車的形象,成為在消費者心目中與BMW,Benz,Lexus同等級的品牌。他們並不形容他們車子有什麼好,而是找來饒舌歌手阿姆來唱歌,訴求他們是從「底特律進口」!底特律曾經是美國造車大鎮,近年來因為進口車很有競爭力,造成美國車滯銷,也導致這城市嚴重蕭條。這個廣告震撼了很多美國人的心,讓克萊斯勒銷售量,在接下來的一個月,漲了20%。

蘋果真的也很會這套,而且不只是廣告,他們消費的過程也是一種精神上的體驗。如果你有機會,到他們在Palo Alto,或是Stanford Shopping Mall的店參觀,我叫它神殿不是亂說的。挑高的屋頂,極簡的裝潢,全玻璃的門面,還有一個超大發光的白色蘋果招牌,好像就是一個現代的物質神殿。這週在跟我們負責廣告的主管開會時,我也注意到,他叫蘋果電腦在大賣場裡面的專櫃為「神壇」。所以不是只有我這麼覺得。

反觀PC產業其他的公司,賣著傳統的筆電,推銷著規格,真的就像是在賣卡車的。

我覺得一個好的產品,就像藝術品一樣,會與使用者溝通一種設計上的情感語言。我之前講過蘋果產品給使用者一種被尊敬的感覺。對產品或品牌的那種情感,可以讓你在面對可口可樂或百事可樂時,選擇一個而不是另一個。也可以讓你在使用的時候,更有耐心,因為,不好意思,是我的錯。


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畢業一年後的感想

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看到學弟妹在臉書上的畢業照,才發覺到我也已經從史丹佛MBA畢業一年了。畢業後,也發生了不少事,今天想來聊聊一年後的一些感想。

工作上,幾家歡樂幾家愁

很多人認為,MBA說穿了,就是一個幫你找工作的服務。大家去讀MBA,就是想轉換跑道,或是讓事業更上一層樓。在讀書的時候,大家花最多時間做的(除了飲酒作樂社交),也是在跟各大公司面試,就是希望找到一個好東家。一年後,看看我的同學們,真是有各式各樣的發展啊。

我們先從快樂的講起:我有一位很要好的同學,他立志要當房地產開發商,而且還不是隨便的開發商,而是娛樂性(賭場)商業用房地產開發商。他找了一個在拉斯維加斯金沙集團,做儲備幹部的工作,一年內,他在威尼斯人酒店,從打掃房間、管理富可敵國的賭場金庫、接待搭私人飛機的好萊塢明星,都做過了。一年後,他被派到新加坡的旅館,開始他加速的事業生涯。他說,這就是他想要的工作;每天做著光鮮亮麗、多元又有趣的工作。唯一的缺點是他即將結婚的對象,因為事業的關係,沒有辦法一起跟他搬去新加坡,得當長途夫婦。

另外一位同學,加入了中國麥肯錫顧問公司,每週飛來飛去。我看到他Facebook上面貼的照片,都是各大五星旅館的裝潢,以及高級餐廳的美食,過著似乎很享受的生活。但是我聽他說,長期住在飯店裡,最多一週回家一次。工作時間長,也是很辛苦。我還注意到,他貼的照片裡,都是冰冷的家具,沒有陪伴他的人。

我有一位同學去了Amazon,搬去了西雅圖,負責管理Kindle相關業務,他很快地就從產品經理升到了資深產品經理。他們家裡生了個可愛的男寶寶,在臉書上常看到他們快樂的照片。Amazon好像是個可以兼顧事業與生活的公司。事實上,大部份美國大公司都還不錯,都會鼓勵家庭、事業的平衡,原因大概是為了吸引人才加入吧。他據說定期會跟也在附近比爾蓋茨基金會工作的同學們見面,聊聊就業心得,利用學校學的知識來分析事業上面臨的狀況。

有些人就沒有那麼快樂了。我第一個聽到離職的同學,是到迪士尼公司的。據說,迪士尼內部有挺嚴重的官僚文化,就像很多大公司一樣,年輕人進去,遇到的問題很多。這位離職的同學,加入了一家舊金山最近很紅的網路叫車服務的新公司Lyft。我另一位到迪士尼的同學,好像也離職了;當初迪士尼應該是非常難進的公司,顯然他們真的很難受。我有一位到美東Google的同學,不到一年也離職了,原因我不很清楚,但是好像是因為想要結婚了,搬回了Palo Alto,跟未婚妻比較近。

我有另外幾位同學加入了新創公司。有兩位加入了也是網路叫車服務的新公司Uber,他們身挑大任:一位最近出現在新聞上處理服務上的公關問題,另一位成了他們在澳洲擴展的主要負責人。另一對日本夫婦同學,先生加入了Evernote,現在是總經理特助,我在CES遇到Evernote的副總時,他還問我為什麼沒有選擇去一家像他們一樣有成長空間的公司。

有兩位同學,他們一起成立公司,勇敢地跳入新創行列。我覺得他們真的是勇敢:募了點錢,只夠他們活幾個月,努力開發著他們的App,我不知道他們怎麼看待他們跟其他同學相較之下的機會成本,這也大概是為什麼有人建議不要去參加畢業後前幾年的同學會吧。另外有一位同學,靠著他之前在顧問業對醫療系統的了解,成立了利用海量資料來改善醫療品質的服務。有位同學,成立了自己的女裝品牌(他是男生),還舉辦了一次很成功的服裝秀;另一位同學最近上了新聞,因為他們在開發專門給醫生用的Google Glass App。

至於回去財經業的同學,我倒是沒聽說什麼故事。大概是因為這條路很安穩吧。

至於我自己的工作,我不大方便講,但是我可以談談我放棄掉的機會。當初在學校的時候,我有機會爭取Zynga與Apple的工作,但是好險沒有。Apple的股票掉了好幾十百分比,Zynga也好像只剩下兩塊多錢。當初我沒有選擇這兩家公司的原因,並不是我有眼光,看到他們股票會大跌,而是因為我不很認同他們的企業文化。同學們在暑期實習的時候,也有不少人到Zynga或是像Samsung這種大公司,但是往往因為企業文化不合,所以我也沒聽說有誰畢業後去了這幾家公司。

當初我也想過要毅然決然,跳出傳統的事業跑道,來繼續自己的創業,但是好險沒有。雖然MBA的薪水是高到離譜,但是在矽谷那邊,只是大概剛好夠花而已,稅扣完、房租、醫療保險付完,大概每個月收支平衡而已。在美國的醫療費用非常昂貴,如果是要一個負債累累的新畢業生,扛著家庭的責任,要來自己冒險創業,又沒有辦法領薪水,這似乎是個不很明智的決定。雖然如此,我學到的關於創業的精神、方法,都會跟我一輩子。

最實用的課

畢業後,很多學弟妹都會問我到底什麼課最有收獲,或是套句MBA用語,ROI最高。我覺得這個可以用宏觀跟微觀的角度來看。

宏觀的角度來看,我覺得我觀察這個世界的角度改變了很多。我在商學院的每一堂課,都學到了各式各樣的工具,不論是人際關係、溝通、會計、經濟、還是創業,這些工具都是前人經過科學或是經驗累計出來的智慧。因為這一切的改變,我在工作上對很多事情有更深、更清楚的看法以及分析。在同學間,我認識了世界上最頂尖的人才。他們的聰明才智、談吐、做事方式,成為我對人的標準。以往,我會以同理心來忍耐一些公司裡面懶惰、官僚、利己的同事,甚至說我會覺得在職場中,這是正常的,甚至是應該的。認識到我這些同學後,我很確認什麼樣子的能力及工作態度,才是好的。在課堂外,我見到了矽谷的文化。我見到了矽谷傳統硬體公司的沒落,也親身感受到了史丹佛學生創業的熱誠。回來台灣後,這一切也都成為了我觀察市場的標準。

詳細來講,每一堂課我能夠記得的已經不多。目前我覺得最實用的,是Andy Rachleff與Bill Barnett合教的“Aligning Start-ups with their Markets”,因為這堂課上談到的破壞式創新,我現在就職的公司,正在完完全全的被衝擊中。這堂課裡面談到的一些新創企業所遇到的問題,也都是我見到的公司一直遇到的。我覺得一生都會有用的課,則是Irv Grousbeck的Managing Growing Enterprises,在這堂課裡,我們學到的是講話的藝術,如何在企業上做出最難的決定(例如把跟你一起創業的夥伴革職),並實際去執行。畢業後,我沒有用到太多財務方面的課,但是我很感謝Charles Lee讓我在他的量化投資學上大開眼界,讓我知道華爾街是怎麼運作的。

最後,我剛才看到了一篇新聞,講到我一位學姊,她畢業後,開發了號稱是全世界最棒的冰淇淋。我認識的學長姐們,成立了各式各樣的公司。我想,商學院的洗禮,就是準備讓我們更有能耐去用多彩多姿的方法來挑戰這世界吧。

圖片來自於Saket Vora


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老店不一定是好店

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「老店」在台灣好像一直是品質的代名詞。畢竟,一家店要經營好幾十年,甚至像日本商家那樣子好幾百年,一定得有原則,不但產品要有吸引力,而且店家要童叟無欺,顧客才會源源不絕。

但是,我最近發現,這可不一定。當你注意到一家店,在那裏好久了,雖然生意不怎麼樣,但是都還沒有倒,你可要當心了。

我回來台灣、太太生了小孩後,我一直在找一張讓我太太可以舒服坐著餵奶的單椅。在美國這種東西還滿常見的,就像是一張比較小的沙發。但是,台灣居然找不到這樣子的東西。找啊找的,我找到了一家在我們社區裡開了三十年的沙發訂做老店。他宣稱是某某歐美家具品牌的合作廠商,然後拿出美商的型錄來,告訴我說這些都可以做。我心裡想,太好了,找到解答了。

我趕緊問,那做一張要多少錢?這老闆也很聰明,不肯直接給我答案,他請我到那家歐美家具品牌的門市店去坐坐看,舒服再來找他。

我事實上已經去過那家店了,我也知道那家店賣的沙發是天價。一張在美國只要兩萬出頭的沙發,他們可以賣到將近八萬,而且他們是在台灣做的。美國人工會比台灣便宜嗎?很顯然的,台灣的產品賣得太貴了。

這個老闆很聰明的用了談判裡面最重要的一招「Anchoring -錨定」。在談判中,第一個提出價錢的人,通常最容易贏得接近他理想價的結果。因為,你提出錨定價格的時候,你們的談判就是圍繞著這個價格。當老闆提出八萬的時候,我殺個25%,也還是只有六萬。離這個產品的實際成本,應該還是差很多。

所以,我就假裝我根本沒有去過他們那家店,也提供我的錨定價格。我說,「我在這家店的美國網站上看到,價格只有三萬不到。你們到底要報多少呢?」

結果,老闆就再也不跟我連絡了。我三天後打電話去,他說這個價錢他們沒有辦法做,叫我去網站上買就好了。我反問他到底價格要多少他們才願意做,他也答不出來。很明顯的,我們的談判沒有ZOPA – zone of possible agreements,也就是說,我願意付的最高價遠低於他們願意收的最低價。

我後來到文昌街上調查,果然這一張椅子做起來,可能只要兩萬出頭。

那,到底為什麼這家老店可以開了這麼久呢?這家沙發店並不是異數,在路上常常可以看到及遇到這種店。開了好幾十年的錶店,換個電池可以收個幾萬塊。古早味的雜貨店,賣的東西不但比別人貴,而且還是過期貨。補個牙可以拔掉四顆的黑心社區牙醫。明明沒有品牌的珠寶店,賣出比名牌貴許多的首飾。在熱門景點的路邊攤,又貴又不好吃。

我覺得,這些店家所靠的經濟來源,可能有幾種。第一,是不停拜訪的熟客。熟客可能可以拿到比較好的價錢;而店家所需要的利潤,就從非熟客身上剝削。第二,是隨機走入店家的待宰羔羊。不論聲譽多糟,他們每個月一定會有人因為各種因素誤入歧途,他們只要在這些小小的隨機固定客源中,大肆的索取利益,他們就可以活到下一個月。

或許我們可以做一個黑店警告App,在踏入黑店前會震動警告。當我們手邊的資訊越來越流通,在不久的將來後,我們或許可以有更好的方法來避開這些地雷。

照片來自於Bobbyfiend


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販賣恐懼的商人

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由於我太太即將生寶寶,她擔心產後身材走樣,我們今天去逛了一下百貨公司,去買「骨盆褲」。骨盆褲是產後用來繃緊骨盆,來改變身材用的。我們走到百貨公司女性內衣部門,因為我怕尷尬(我尷尬,其他女性顧客也尷尬),要求留在外面,但是我太太硬把我拉進去,因為我得⋯付錢。各位客倌,請問你們知道一套像是來自1500時代女性愛美而自虐用的馬甲束身「塑身衣」,到底要多少錢呢?差不多5-6萬塊!

很多人知道,很多成功的品牌,往往賣的不止是好產品,他們賣的更是使用者良好的感受。星巴克賣的產品,有價值的地方不是在他咖啡泡的多好喝,有不少咖啡專家批評星巴克咖啡豆其實烘培的過焦。星巴克賣的價值,事實上是享用咖啡時,那種舒適的感受。麥當勞賣的食物,粗糙不營養,但是他賣的是世界各地穩定的品質,加上輕易取得的即刻滿足。蘋果電腦東西賣比別人貴,但是他們對客戶無形的承諾,就是那種科技讓你提升生活的方便度,讓你可以利用尖端並充滿設計感的產品來享受你卓越的人生。

我一直覺得,這些公司對客戶的尊重,會顯示在他們的產品及服務上。我用蘋果電腦時,感覺到設計師對我可能有的需求做到考量,而不是以他們軟體或硬體設計開發方便為出發點。網路上也有很多故事,講說買蘋果電腦的人,在各種奇奇怪怪的狀況下,在蘋果直營店內,店員破例幫他們用全新的產品,換掉他們帶進來維修的故障品。我覺得可以試驗看看,你如果買一杯星巴克咖啡,然後還沒出店門,不小心打翻,店家應該會二話不說立刻煮一杯新的給你,因為那杯飲料對他們來講只是一杯液體,而你並還沒有享受到他們所賣給你的舒適感受。

這種販賣使用者感受的公司,往往可以用使用者願意或能夠付出的價錢來為他們的產品及服務定價。這也就是為什麼Apple可以以11.4%的市場佔有率在2012第四季擁有整個PC市場45%的利潤。

如果我們反觀其他的產業、公司,他們會覺得自己賣的是個產品,而且這個產品的價值是由它的功能及成份累積加總而成,所以賣的價格是成本加合理利潤(換句話說,代工計價模式)。而且他們會深信,只要多加一個功能,客戶就會多付一點點錢。他們會在產品設計、規劃上,甚至在行銷訂價上,忽略掉這個產品對使用者整體上所帶來的感受,是否超過(或不足)他各個成份所加起來的價值。

在心理學上,人們會因為像是獎勵這種正增強(positive reinforcement) 而增加相關的行為:例如,7-11提供的Hello Kitty贈品會讓消費者花更多的錢。這也代表,消費者認為7-11的Hello Kitty贈品有價值,甚至很有可能願意花錢來購買這個贈品本身。所以,正面的使用者感受,是可以換來收入的。

在心理學上,還有一種狀況叫做負增強(negative reinforcement)。天氣冷的時侯,如果你提供一件保暖外套為獎勵,叫一個穿著單薄的人幫你做事,你將寒冷這種負面的感受消除,你所提供的外套便是負增強。覺得冷的人,也願意花錢買下你所提供的獎勵外套,終止他寒冷的感受。

今天我的「骨盆褲」體驗,讓我再次感受到,恐懼也是個商品(正確的來說,「消除恐懼」是個很有價值的服務),就如負增強可以驅動行為一樣。而且這個世界上,真的是有很多商品,都有在販賣恐懼。讓我來舉些例子:美容保養品,人壽保險,補習班,防毒軟體,研究所,臍帶血銀行。

假如你是一個賣「消除恐懼」服務的人,你有什麼方法來增加你的生意呢?你可以提供一個有效消除恐懼的工具。例如,一個醫學證實有效的防曬油,可以防止晒黑。可是,這種競爭優勢很難維持,尤其是在有勢均力敵的競爭者的時候,就像是之前提到的,公司往往只能用成本加合理利潤來進行訂價。

另一個增加生意的方式,就是以使用者感受為出發點,行銷恐懼。如果你增加恐懼,那你消滅恐懼的工具就更有價值。如果你不用我們的保養品,你會有黑斑皺紋老化;賣人壽險:如果你走了,你的小孩家人沒有人照顧;賣補習班:你願意你的小孩輸在起跑點上嗎?;賣防毒軟體:網路上有很多病毒會摧毀資料,你家人的照片值多少錢;賣研究所:如果你不努力讀第三個碩士,你會找不到工作。賣臍帶血儲存:一輩子只有一次,用來救寶寶。

這種負面的使用者體驗,就如正面的版本一樣,可以很有效的增加使用者付費的意願。另外, 由於每個人對這種無形的感受願意付出的程度也不一樣,而且沒有什麼基準點可以做比較(黑斑皺紋老化值多少錢?),有能力付出的人,會付出很多很多。這也就是為什麼賣保養品給貴婦是利潤很高的生意的原因哪。

基本上,我覺得販賣恐懼(fear mongering)是一件不大道德的事情。下一次當你聽到一個讓你覺得好可怕的故事時,請注意是不是有人要賣你東西;你讀完這篇文章,希望你也能夠控制你的恐懼,以及你的錢包。

圖片來自於Jeremy Brooks


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今天讀到一篇新理論,利用物理的原理--來解釋「智慧」的產生。(多謝Hendrick的介紹。天哪,熵這個字怎麼念?)

在大自然中,能量會逐漸退化,系統會逐漸混亂。這個理論形容說,智慧的動力,在於阻止熵的發生,並進而儘量保持所有未來事件發生的可能性。

這聽起來很玄,但是讓我想到MBA學到的一件很重要的事:「選擇權是有價值的。」在金融商品中,選擇權可以用Black-Scholes這種訂價模式來算出它的價值。在實際生活中,一家公司,或是一個人,如果能夠有選擇,會比沒有選擇來的有價值。我們在人生中,花了很多精神,來讓自己有選擇的權利。上學,因為才會有更多的能力來選擇事業;賺錢,因為才會有更多的能力來選擇人生。

我覺得,這也跟我之前在「寧可一思進,莫在一思停」文章中提到的先見之明有關,如果你能夠花一點精神來預期未來發生事情的可能性,並採取行動來將你可選擇的未來最佳化,這不就是智慧嗎?


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很多賣點等於沒有賣點

在1960年代,有部影集叫做「特務行不行(Get Smart)」,主角是個很搞笑的情報員,叫做 Maxwell Smart(我在讀高中的時候,朋友也叫我這個綽號)。他有個很有趣的道具,就是鞋子電話,是坎在鞋跟裡面的電話;五十年前,他就有行動電話了耶!而且還是「Smart Phone」!

Anyway,在做產品開發的時候,我們往往會看到很多人,想要把很多功能,合併在一起,做成新的產品推出。你只要稍微搜尋一下,就可以找到很多有二合一、三合一、多合一訴求的產品。這種「萬用型」的產品,似乎很迷人。消費者會覺得花比較少的價錢,買到很多的功能,或是更多的方便。但是很少看到這類產品成功的。這到底是為什麼呢?我覺得是因為很難用,以及很難賣。

多合一的產品,往往搞的四不像。他們在合併功能的過程中,常常得犧牲掉每個產品的部份價值訴求。例如,鞋子電話既不是很好的電話,也不是很好的鞋子。多合一的產品,就像是腳踏兩條船。你可以想像,腳踏兩條船,搭乘起來一定不舒服,划起來也不快。如果合併後的產品,沒有發揮出獨特的價值訴求,或是這個獨特的訴求沒有優於犧牲掉的訴求,這個產品就是不成功的。

如果我們看瑞士萬用刀,它刀子那麼小,剪刀不好握,開瓶器太短,說實在的犧牲了很多價值訴求。但是它合併以後,體積變小,產生出很多的方便性,馬蓋先可以隨時帶在身上,而且方便性大於犧牲掉的價值訴求,所以算是很成功的。但是如果你一直添加功能,從常見的七、八個功能,變成好幾十個的時候,萬用刀的方便性就減少了,它大到放不進口袋,重到會把褲子扯掉,而且又沒有什麼搜索功能,找一個開瓶器恐怕也找不到。那時候就又不好用了。市面上有的洗衣機,含有洗脫烘三合一功能;雖然他節省空間,但是比較貴,而且據說烘衣機的功能不佳。他們合併的效益,恐怕也比不上他們犧牲掉的價值訴求。說到這裡,一定有人要提起iPhone這種超級多合一的功能訴求。雖然說iPhone上面有很多功能,但是專門為小螢幕寫的軟體,讓iPhone上面的各項功能,以及它合併起來的方便性,都有他獨特的價值訴求。

做多合一產品的經理人,往往有一種科技人的迷失。他們以為只要推出很多很多的新功能,就可以讓使用者覺得買他們的產品很經濟實惠。但是使用者只在乎這些功能裡面最好的訴求,是否比他們其他的選擇,或是比起競爭者,來的有價值。Google Plus裡面有好多功能,但是沒有一個是比競爭者更有價值的,他們最主打的社群功能,由於人數不夠,沒有造成網絡效應,比起Facebook來像是鬼城。

在一間公司裡面,有這種產品是很危險的,因為這很容易分散經營者的注意力。當A功能的客戶族群中有人批評說A功能不好的時候,當事者會說:「但是我們還有給你B功能!」當B功能的客戶族群有人批評說B功能不好的時候,當事者則會依賴在有A功能的存在來逃避這個自家產品根本很爛的事實。

另外,有很多功能的東西,事實上很難賣。如果你是賣給消費者,你有限的行銷資源,得除以你的功能數量,來與潛在客戶溝通。如果你只專注於你多合一的訴求時,你很難說服消費者說這個產品比他們本來分開使用的幾個產品更好用。如果你是賣給企業,你的問題可能更大,應付一家公司的一個部門就已經很累了,如果你同時面對很多部門,他們利益、政治的鬥爭,會讓你的產品更難賣進去。

那這要怎麼避免呢?我覺得避免的方式得從使用者需求出發。我並不覺得應該要完全放棄多合一的這個作法,但是應該要注意合併起來的價值訴求,是否有滿足使用者的需求。在了解使用者需求的時候,別單單把他們對你產品的所有期待,像清單一樣的逐筆打勾執行,而是要更深入的探討說他們是否對整體產品多合一所產出的價值,有真正的需要。Maxwell Smart的鞋子電話,雖然看起來很爛,但是卻滿足了這個情報員他方便性的訴求,以及1960年代電視影集的低笑點啊。


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寧可一思進,莫在一思停

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先見之明是什麼?講起來好像很神。英文叫做foresight,字面翻譯就好像是「往前看」。我最近覺得先見之明對一個人以及一間公司的成功很重要,而且是一個可以培養的能力。如果你想要成功、或是成立一間成功的公司,請繼續看下去。

我們先講個人的先見之明。我這個人還滿神經質的,我老爸常常笑我整天背著一支雨傘,我出門都會帶件外套。我這麼做,因為我看天氣陰陰的,怕下雨,或是怕晚上會冷。當然,很多人都會麼做,我覺得這就是對個人環境的先見之明。令我很驚訝的是,居然有很多人不這麼做。很多人只活在當下,不對未來做太多的準備。

個人的先見之明,對一個人成功有很大的重要性。你知道下禮拜要考試,你這禮拜就該花足夠的時間來準備。你知道明天要面試新工作,你今天就可以花點時間來調查你的面試官。你知道你老闆下午要開會,你現在就可以花點時間來幫他準備文件。因為有很多人不這麼做,你如果這麼做的話,你就比其他人有很多的優勢。

我曾經看過一篇心理學的報告,其實幾乎所有人反應的速度都是差不多的。網球選手、棒球打擊手、賽車世界冠軍,他們反應、反射的速度跟你我都差不多。他們之所以能夠在時速近百公里的速度下做反應,完全是因為他們的訓練讓他們預期到下一步會發生的事情。我們可以計算網球發球的速度以及神經傳導的速度,如果當網球離開你對手發球球拍的那剎那,你才做反應的話,根本會來不及反應。世界級的網球選手,都是先從對手的身體動作來猜測對方要打的方向,然後先往那裡去,而不是像大部分人所想像的:看球往哪裡飛,再往哪裡跑。功夫高手也是一樣,透過多年的訓練,他們學會預期對手下一步往哪裡打,然後找出弱點,進行反擊。

往往一件事情會有很多種發展的可能性。就像在下棋,你走一步,接下來會發生的事情,會在一步一步之間展開,直到最後一方失敗為止。隨然你對方的策略很難預期,但是他的選擇是有限的。在寫下棋軟體的時候,我們會想像這些策略選擇是像一棵「決策樹」一樣,從你選擇的那一步為主幹,一直擴展出到末端的結果,每一個分叉點,都可以從他的結果,算回來他的價值。價值最高的那個選擇,就是正確的選擇。很會下棋的人,在他們的腦中,就有一棵很大的決策樹,他可能可以看到每一步接下去的四、五段選擇,而初學者可能只能看到一段。

很多人會有抉擇癱瘓的狀況。當他們面臨到很多抉擇的時候,他們就不知道該怎麼選擇,就乾脆過一天算一天,讓事情發生了再做反應。寧可一思進,莫在一思停。停下來就被打了。

我發現很多公司的文化好像也跟個人做決定的方法有關係。台灣好像很多公司,都採取被動的態度,先看看市場上有什麼反應,再決定做什麼樣的反應。我之前服務的老闆,常常(用台語)說:「戲棚下站久了就是你的」,所以很多部門就咬緊牙根,繼續做賠錢生意。這邏輯似乎在有景氣循環的產業有點用處,但是也得賭對產業啊,戲得演下去,戲棚下站久了才會輪到你啊。柯達就咬緊牙根賭底片產業會回來,結果沒有。Blockbuster賭大家會繼續租錄影帶,結果沒有。低價競爭說真的不是策略,因為他的結局看來不大好(除非你所有的競爭者都死光,然後你再壟斷市場漲價)。

我現在在美國一家半導體公司工作。我發現,他們真是愛安排策略。而且科技業好像一整個產業都愛想策略,你來我往,矽谷這裡好像個超大的科技戰場。策略事實上就是顆決策樹,我們走一步,看競爭者怎麼反應,我們再走下一步。公司很早就開始為很多將來可能要走的路進行布局。雖然這樣子很費資源,但是比起完全被打敗,這些資源花的是值得的。前Intel總裁Andy Grove說過:「只有很神經質的公司才會存活(Only the paranoid survive.)」神經質的公司,會為未來準備,會有先見之明。這樣子才能夠存活啊。

當然,天下武功,唯快不破(今天用了好多武俠片的台詞)。我們改天再討論執行策略的能力。

圖片來自於


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創業家,你怕Facebook嗎?

在跟人家談創業的點子的時候,常常會聽到一種問題,就是:「要是Google/Facebook/Apple做你講的這件事,你們不就完蛋了嗎?」

最近,Facebook幹了一件還滿不要臉的事情(說實在的,這也不是第一次),就是完完全全的複製了Snapchat這個軟體的功能。Snapchat的功能很有趣,他讓你可以寄出定時毀滅的訊息。就像是舊的Mission Impossible(虎膽妙算,咳咳,有聽過的人都有點年紀了)開頭那樣,收件者看完訊息,它就自我消滅了。這個功能,讓很多人可以放心的寄出調情私人訊息。Snapchat也因此很紅;而Facebook也眼紅的推出了Poke這個App。

Poke在很短的時間內,立刻就登上了Apple下載王的寶座。Snapchat也很有勇氣的刊出了公開挑戰函,歡迎Facebook加入戰爭。他們這個挑戰,事實上是學當年Apple因為IBM加入個人電腦之戰的時候所提出的。

很有趣的,在一週內,Poke就立刻失寵了。他甚至不再在下載排行榜前十名,我剛才看了一下,Poke在第85名,而Snapchat在第4名。

這件事情,讓我想到了三件事:

第一,有競爭者是件好事。創投業者對「沒有競爭者」這件事情很敏感,因為這通常代表著要不是這個市場沒有吸引力,或是創業家本身不清楚狀況。當然了,很多創投都是有著羊群心理,他們根本不管你這個點子是否創新,他們只在乎控管風險;另外,也有的創投,像是美國最大的Sequoia,他們投資方式就是在競爭的市場中,選擇看起來最強的那一隊。Snapchat,在Facebook進來前,是幾乎沒有競爭者的,而Facebook的加入,等於是幫他們背書,說這個市場看起來不錯。

第二,Product-Market Fit很重要,而且第一個達到Fit的人,可以坐的很穩。Snapchat因為坐穩了,Facebook一時間要搶也搶不來。Facebook也是坐穩了,讓Google+要搶也搶不來。要找到Fit,就得多試,多去聽使用者的聲音。要搶,當然也要很有技巧,像是Android搶iOS,就是透過眾手機業者,才能夠搶下一片天。

第三,大公司事實上很脆弱。因為大公司內部的流程已經針對既有事業被最佳化,以及在官僚系統下往上爬的人的心態跟創業家渾然不同,大公司很難在內部推行出什麼創新的計畫。另外,使用者也對各個網站的品牌,有著既定的認知。我看過一種說法,說我們使用各個網站,就像是我們花費我們的時間跟精神來雇用一家公司幫我們做一些事。我們雇用Google來幫我們搜索,我們雇用Facebook來跟朋友聯絡。當你雇用的這個單位,開始嘗試一些跟他本業不大相關的事的時候,你會不想使用他們那些功能。例如,Google來做社群網站,Facebook之前開的拍賣市場。就像你不會想叫你的計程車司機來幫你帶小孩一樣,一個品牌在使用者的觀感中,很難暈染開來到其他功用。要讓一個品牌昇華到各種領域,一間公司需要非常大的努力跟投資,而且很難成功。

所以,創業家們,別怕競爭者,尤其是大公司的競爭者。


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