獨裁vs民主2.0


Image from McBeth.

我們又遇到另一個獨裁對民主的討論,這次是Web 2.0版的。

大家在台灣玩的推文,在英文Web 2.0世界中,最經典的是一個叫做Digg的網站。每天,很多使用者上去看被大家推上來的連結,然後在留言討論這些內容。另一個很成功的、類似的網站叫做Reddit。很多網路上的新聞、奇奇怪怪的事蹟,都是在這些地方發跡的。例如,「小胖」林育群就是在這裡被人家說「他把Whitney Houston吞下去了!」,才被美國媒體發現的。這些網站真的是把Web 2.0的民主精神,發揮到極點。

今天這篇在TechCrunch的文章,在討論為什麼Facebook一直壯大,而Digg卻停滯不動了。的確,Digg裡面真的超多人在那裡閒晃,打嘴砲,嚴重的程度比Mobile01還多很多。Digg讓他的使用者很忠心,但是讓新的使用者不是很有興趣。然而,Facebook一直很獨裁的更改他的介面,以及他的一些政策,大家的抗議都沒有在聽。TechCrunch這篇文章,認為Digg的停滯就是民主的缺點;因為Digg的經理人,讓他的公司被這一群烏合之眾使用者來管理,在眾多意見下,他們沒有辦法前進。作者Arlington並認為,他們就得像Apple,由少數人決定大家「應該」想要什麼,然後用力餵他們,直到他們愛你為止。

在這兩個極端之間找個平衡點,很難啊。

Facebook已經成為壞榜樣了嗎?


Image from Flynn Wynn

網路上很多人在抱怨,當Facebook越來越壯大,他對大家的隱私權越來越忽視。

這裡有篇文章,在反駁這些人的怨言,說如果你不想隱私權被侵犯,那你就不要上載有敏感性的資料。我覺得這個說法很白痴,一個網站盡其所能保護其使用者的隱私是他的責任,這種說法就像是法官呼籲女性民眾不要穿迷你群來避免色狼一樣,本末倒置。

網民們好像也受夠了,現在出現了一些人,呼籲想要複製、公開化Facebook。今天我看到了一個案子,叫做Diaspora,他們想要寫出一個軟體,讓使用者可以peer-to-peer的溝通,而不用透過像Facebook這樣的中央伺服器。

老一輩的網民不知道記不記得,在現在的小朋友用BT、eDonkey前,我們曾經可以用Napster下載音樂。Napster當初也是用中央伺服器在進行分享管理,但是現在的BT式的分散網路比起中央式的更加的robust。

這也讓我想到一些做平台生意的網站,例如eBay、還有最近讓我很火的那位創業家的教育相關網站,他們事實上都有可能被這種分散式的系統打敗。這種分散式的系統,最大的問題在於累積到足夠的使用者;套句網路上某先進說的話,facebook就像電話公司,要大家都有電話,這樣打電話才有意義;再好的技術,沒有足夠的使用者,成功也很難的。(讓我又想到Motorolla的Iridium衛星電話系統如何被行動電話給取代。啊,今天真是懷念年少的日子啊。)

腸病毒的管理學

…as men busied themselves about their various concerns they were scrutinised and studied, perhaps almost as narrowly as a man with a microscope might scrutinise the transient creatures that swarm and multiply in a drop of water. With infinite complacency men went to and fro over this globe about their little affairs, serene in their assurance of their empire over matter.

H. G. Wells in The War of the Worlds.

最近生了場大病。每當在生病的時候,我就想起了那些在實驗室被我虐待的細菌們。上面的這段話,我覺得是近代文學中,一段非常經典的開場,是在「世界大戰」這本書裡。這本書有拍成電影,由阿湯哥主演。接下來的討論有點雷:

我的朋友常批評說這部電影裡面,外星人很輕易的就打敗了地球人,但是居然很輕易的就被地球的細菌打敗,有點爛。我覺得這是這位作者厲害的地方。他這本書事實上在影射當初西班牙人進入中南美的慘狀(我記得是這樣)。他書的開頭形容著,外星人觀察著地球人,就如地球人觀察著細菌,書的結尾寫著,地球的細菌也殺了所有的外星人。

人類史上,最有殺傷力的,就是小小的病菌。我記得在讀免疫學時,教授曾提到,越成功的細菌/病毒,通常也就是存在人類使上越久的細菌/病毒,對人體越沒有殺傷力。一種病菌要是能夠與宿主共存,讓宿主快快樂樂到處散播,那他也很成功了完成國父指示的創造宇宙繼起的生命(國父請別打我)。

在一間公司裡也何嘗不是如此?我們進到一間公司的時候,常常會有很多想法。久而久之,我們這些有抱負的青年,要不是被公司的免疫系統(就是其他人的想法)給排除,就是被免疫系統給吃了。真正要有影響力,你就要採取病菌的做法:依我對免疫學的了解,做簡略的報告:

  1. 像HIV 愛滋病毒一樣,混入免疫系統,把其他人的意見,變得跟你的意見一樣。
  2. 像Herpes Simplex II 指濾過性泡疹病毒,潛水,伺機攻擊。
  3. 像Influenza virus 感冒病毒,超具散播性,一直打噴嚏留鼻水。
  4. 像Tape worm,就待在處理大便的腸子裡,臥薪嘗膽,一直吸血,然後趁機繁殖。

Dawkins 提出了一個叫做迷因(Meme)的論點。他說,想法會像基因一樣,透過感染而散佈。在現在網路的發達,讓我們大家可以很快的感染其他人。一個迷因的成功與否,在於他對宿主散播迷因競爭優勢的提升─也就是,讓更多人想聽這個人講話,也會讓人家散佈這個話題!

讓我們來當隻成功的病菌吧。

為什麼大公司很難搞研發?

今天,微軟把他們一個公開的祕密專案給殺了。這個專案叫做Courier,你可以從以下的影片中看出他有多強(可能接近iPad那麼強)。

我覺得很奇怪這件事情為什麼會發生,Courier大概是市面上比較有機會挑戰iPad的產品。這件事讓我想到先前看過的一篇文章,由前微軟副總Dick Brass所寫。

他形容,微軟雖然資源很多,但是各方資源由不同單位主導,當各自有喜好不同時,他們會互相扯後腿。這作者並指出這是為什麼微軟推出的Tablet PC,路會走的那麼辛苦。似乎很多公司,一變大了,就有這種問題。

這也讓我想到,以前我在辯論隊的時候,曾經有一次討論到是否民主是最佳化的管理模式。雖然我很贊成民主,但是我也不能否認,在非常動亂的競爭環境下,有個強而有力的獨裁領導人,是對整體管理有優勢的。民主的過程中,會浪費很多資源在來來往往的溝通上,而導致競爭力的喪失。

當一個領導人,如果要兼顧民主及前進的動力時,要怎麼做呢?我認為重點在於建立一個組織的向心力,不論是透過績效連動獎勵制度,或是透過共同文化的培養、共同目標的建立,如此一來,當所有的人的利益都建築在組織的成功上時,就比較不會發生這種兄弟鬩牆的事情了。

競爭優勢

昨天晚上在某社交場合遇到了一位事業小有成就的網路創業家/創投。我因為被我的飲料困在跟他同一張桌子上,所以很有禮貌的接受了他的拷問。他很不客氣,而且很自以為是的一直問我關於Artful Styler的經營策略。說真的,他問了滿多問題,有些問題我在開始Artful Styler時,都沒有想過。我自從Yabbyland思考非常透徹,後來發現變化趕不上計劃時,我創業就不大過度思考了,反正做了再說,試著做對的事,就當做創業是個實驗、是個練習吧。常常,想最多的,最不容易成功。

在我很不爽的回答他的問題後,我一直在想他問的其中一個問題,就是我的特有技術是什麼?他一直說,他能夠很簡單的複製我的網站。我回家後,想了一個晚上:網路上,現在還有進入門檻嗎?

我想到後來,覺得,他的問題沒有答案。現在網路上大部分的網站,沒有特有技術,進入門檻也低。Facebook的軟體,大陸人兩個禮拜就寫的出來;Google的 Page Rank,現在也沒啥秘密了;Twitter簡單到爆;如果你想要申請個專利,依我對專利系統的了解,都很容易被繞過,你要追這些仿冒者,你會傾家蕩產;開間網路公司,需要的資本也很低,常常根本沒有需要賣靈魂給創投。

這位先生宣稱他的產品有80%市佔率(先不論他的產品的道德水準如何),而這是他的門檻。我覺得這是屁話,哪間公司出生時有80%的市佔率,這都是一步一步走出來的。他並認為,因為他們是免費的,有個防彈的商業模式,所以天下無敵。要不是我對他的商業行為的道德水準有意見,我會認為他在挑釁,而就創間公司來跟他對打。他的成功在於他找到了一個其他人不碰的niche,或是他的執行比別人好一點,這並不代表這是他們無敵的地方(除非他有官商勾結,那才會真的無敵)。其他人現在不敢挑戰Facebook,是因為他們的使用者太多,要他們跳船、換船,太累,而且投資划不來,但是並不代表做不到。在網路上待久一點的人大概知道以前很紅的Friendster,Facebook把Friendster打敗是很妙的事,說真的,Facebook跟Friendster沒差多少。

我覺得,現在網路上創業僅存的門檻之一在於執行點子的速度,以及執行的能力。由此思維往上推,能夠產生點子,以及執行點子的人,在一間公司內是最有價值的。這也好像是廢話,但是有能力的工程師/設計師,對一間公司的價值,是不能低估的。(這也是我最大的問題,有興趣的工程師,請跟我聯絡啊!)

最後,在本文中,我想講講做人應該有的態度。昨天晚上,我還遇到兩位還不錯的人,第一位是個名人,Mr 6。Mr 6人非常友善(不知道是不是因為我將要成為他的校友),而且十分樂於助人的樣子。在我認識其他的名人(有些真的是站在世界舞台上的聚光燈下)之中,他們都有著相同的態度─就是踏實、友善、有禮貌。我覺得天底下比我們強的人太多了,你可能已經站在一座山的山頂,但是一山還有一山高,更何況很多人是在爬101,或是潛水,不是在爬山。

另一位讓我印象深刻的是My Dream Lib的Michael。他也是十分友善,而且有夢想,他的網站甚至就是在協助別人完成他們的夢想。創業這條路很難走,但是有夢想就有方向,有方向,慢慢走,就會成功。

套句我另一位學長,王文華說的話,”Do something, do more”,那我們就心安理得了。

東坡肉

啊,你可能會問,我怎麼離題了,居然開始當起美食作家。我說:讀書跟創業,都需要吃飯啊!要吃,就要吃好吃的。

我在週末實驗了一下一道菜:東坡肉。實驗十分成功,味道與亞都麗緻─天香樓的口味有96%相像,如果你有空的話,可以試看看喔!

材料:

  • 五花豬肉:600g 挑有皮,但是肥油少一點的。
  • 薑:約8公分
  • 蔥:兩支
  • 冰糖:5ç²’
  • 八角:(長得像星星)3ç²’
  • 肉桂(也稱桂皮):差不多跟冰糖同量
  • 醬油:4大匙
  • 紹興酒:半罐
  • 水:一~二杯

煮法:先將豬肉燙過,減少血水及腥味,然後把料一起丟到鍋子裡,先大火煮滾,再調小火,定時去翻動,避免燒焦,煮到全部變成軟軟的,咖啡色的就好了(大概要煮三個小時,可以用悶燒鍋,但是要先把酒精煮光喔)。

東坡肉的重點,根據蘇東坡本人所說,就是要酒比水多。這道菜跟傳統滷肉很不一樣,因為傳統的肉,用很多蒜頭,還有用很多的醬油。這道菜幾乎都是用紹興酒。

我這個版本是懶人版,因為我看過其他幾個版本還多很多步驟,你以可以玩玩看,例如:

  • 肉先炸過再去煮。
  • 先大煮後再用蒸的。
  • 糖先炒過,才會上色。
  • 餐廳的東坡肉,都會用小繩子綁起來,因為煮到很爛,會散開,但是我發現小心翻肉就好了。

為什麼別人想不懂?

剛才去我們的資訊中心玩了一下他們新買的玩具。一台Acer的桌上型電腦,有著觸控螢幕,跑著Windows 7。玩了一會兒,覺得 almost, but not there yet。

一邊看著市面上的山寨機,就讓我想到,為什麼還沒有人能夠複製蘋果的使用性?

一直有人批評iPad只是沿用了iPhone OS 的操作介面,而不是一台全功能的筆電。這些人大概沒想過一個傳統的作業系統要怎麼用觸控來操作吧?剛才我玩那台跑著Microsoft Surface的桌上型電腦,發現很多東西很難按,Windows 7會認我的多點觸控,但是他認為我1.5平方公分的指尖面積只有1個畫素這麼大,我要點個東西,要戳來戳去才會點到,好像在用牙籤打撞球。Windows 7的觸控功能,根本就是個 after thought。Microsoft想要腳踏兩條船,結果多點觸控弄的很爛。Microsoft Surface 的功能還滿好玩的,但是不是很順,目前除了自己幻想是阿湯哥、感覺良好外,沒啥功能性。Microsoft能做的,Apple iPad好像都能,而且做的更好。

我覺得Apple的成功不是只在於他們軟體的人因介面或是他們的硬體設計,而是在於他們注重整體的使用者體驗。大陸這麼多功能強大的山寨機,有哪一台用起來比iPhone「爽」;市面上這麼多種MP3播放機,哪一台比iPod用起來「順」?iPhone/iPod/iPad贏就贏在他給人家的好用性,而不是在他的功能強大。在這場混鬥中,打架不只是比功夫,還要比姿勢優美。

我記得在幾年前,Apple OS X上出了個軟體,叫做Delicious Library,由Delicious Monster這家公司出的(你點進去會發現他跟iBooks長得很像,這就是iPad宣布時,炒的沸沸揚揚的一件事。)。這個Delicious Library軟體呢,超級的美,連他們的網站都有夠美。他的功能只是讓你把你的DVD,在一個資料庫裡面做管理。這麼一個肛門持有期(龜毛)的軟體,居然可以在第一年大賣特賣。現在在App Store裡面,有很多軟體就光是他們寫的漂亮,就很熱賣。

軟體商們,用軟體的是你們的客戶,是大爺,請想盡辦法讓他們爽。請考慮到整體的使用者感受,而不是鑽牛角尖的只focus在功能的強大。

Startup該不該將軟體外包?

I outsource my humanity on Flickr?
圖片來自M i x y

在我經營Yabbyland的時候,和關掉公司後,我常常思考當初是否應該將我們的軟體外包,而不是自己寫。一種說法是:如果自己寫,核心技術可以自己保留,客戶需求在自家中可以比較容易溝通;另一種說法是:外包開發人員可以比較專業,開發速度可以比較快。今天我看到這篇文章,也是在討論這件事。

本文作者認為Startup不應該把技術外包,原因如下:

  1. RD人員應該能夠直接接觸客戶,這樣才能夠開發出符合客戶需求的軟體。
  2. 軟體複雜的模組需要很好的溝通才能夠成功的兜在一起。
  3. 好的軟體開發技術需要培養,好的人才很難找。
  4. 智慧財產的保護。

但是文中又指出另一位在外包業先進的看法:

  1. 溝通可以解決很多問題,而現在網路造成溝通更加容易。
  2. 就如開放碼軟體的發展所顯示的,網路所造成的溝通容易讓軟體模組的配合也更加的容易。
  3. 在地球兩頭的開發團隊可以在日出日落,24小時開發軟體。
  4. 世界上各地的軟體開發能力已經不再如從前有這麼大的差距,印度的工程師跟美國的工程師一樣厲害。
  5. 廠商也很尊重智慧財產。而且很多公司認為自己的競爭優勢不再在於保護智慧財產權,而是在於比別人開發更加快速的軟體開發能力。

我的看法是:垃圾進,垃圾出。一個好的產品,並不是在他的code如何優雅(elegant)。一個產品的成功在於商業模式是否合理,軟體開發前的的構思是否完整,軟體介面的設計是否符合人因。我覺得軟體自己寫有自己寫的方便,外包有外包的好處;我自己請過很扯的菜鳥工程師,也外包給毀約的外包商過。 不論選擇哪一種,身為老闆,必須要「從頭到尾」想清楚你的產品的「來龍去脈」,再跳進去─確切執行。記得,惡魔在細節理。

我們不需要更多的創意?

Einstein
你能夠猜出這是誰嗎?

施振榮有一次警告我別到處慫恿別人創業。他說,創業有很大的風險,我會害人家傾家蕩產,這樣道德責任很大。

我今天看到一篇文章,叫做「創意的迷思」,文中的論點說,我們不需要更多的創意,因為大部分的創意沒有經濟價值,而且過度的鼓勵個人思想,導致大家藐視其他人的點子。他認為重點在於從既有的創意中選出最好的,及獎勵能夠執行這些創意的經理人。

這位作者 Robin Hanson,是在 George Mason University 的經濟學副教授。我認為他在這篇文章中,犯了幾個錯誤。首先他將創意(creativity)及創新(innovation)混淆。

創意,我認為,是在美術、音樂、文學等人文領域的核心發展動力,他們的存在十分重要,人類文化的發展是建築在於無限制的創意發展。我們應該要無條件的鼓勵創意,既使這些創意常常無法產生經濟價值。美術、文學等,本來就很難用金錢來計算他們的重要性,我們常常要到事後才能夠看清楚這些創意的影響力,也就是為什麼畫家常常要死了以後他的藝術品才值錢。假如作者的意見成立,梵谷的向日葵可能永不見天日。

創新是將既有的技術改良,或是「憑空」產生出新的產品及應用,是有實際用途的。太多的創新、或是走的太先進的創新的確可能沒有經濟價值。不知道在大家愛用iPhone/iPad的同時,是否會記得Apple Newton的失敗?但是,如果我們沒有實驗,我們怎麼知道哪條路不能走?我當初創業的時候就發現,好點子往往不值錢,值錢的是如何將好點子確實執行,值錢的是可行的商業模式。所以,施先生給我的警告,我覺得並不是叫我別亂想鬼點子,而是叫我要想清楚商業模式。

我不同意 Hanson 的看法,不論是創意或是創新,我認為都不應該受到限制。太多創新的缺點,可以透過鼓勵合作或執行來彌補。你無法透過預先( a priori )的方式來選則好的點子;通常大家都是當事後諸葛(ad hoc)。我們如果限制創新,我認為會誤殺很多很有影響力的點子。你無法用老舊的思維來選擇革命性的點子,因為你根本無法理解創新的影響力;就像是愛因斯坦說的,你不能用既有的思維來解決這些思維產生的問題。我認為 Apple 的成功在於 Steve Jobs 的霸權式管理,他不接受社會既有的標準,而堅持自己的創新;也就是這樣,我們才有用到這些產品的福氣。

自由的飛翔吧,創意。

顧問業的極黑暗面

Duabi
圖片來自twocentsworth

最近我的MBA夢踏出了第一步,我開始思考未來,也就是MBA結束後,要走的路。我一直很嚮往成為一位顧問,原因是我大學畢業時,莫名其妙被波士頓顧問公司(Boston Consulting Group, BCG)找去面試。

那次面試見到顧問業的風光,他們的辦公室在雪梨港旁邊風景極美的一棟大樓裡,裡面的俊男美女穿的西裝筆挺,又專業又聰明,一起競爭職缺的的同儕個個菁英,好幾個是法律/工程雙學位,我的心理/遺傳雙學位顯得很爛。面試的經驗也是個震撼教育,第一次被要求設計一間保險公司進入中國大陸的市場策略,第二次被要求建議如何讓一間非營利交響樂團提高營收。我被刷下來時,覺得這條路應該是夢幻和理想的。

但是,在最近申請的過程中,遇到了幾位想從顧問業跳槽的前輩;我未婚妻也反對我將來走這條路,原因是要常常離開家。今天看到了這篇文章,我對顧問業的憧憬,幾乎完全毀滅。

這篇文章是由一位在BCG杜拜工作的MIT人。他敘述他剛進入BCG時,以為會受到嚴格的分析訓練。沒想到,他們的訓練幾乎都是在飲酒作樂。訓練結束後,他的工作主要是寫不明確的、天馬行空的、無法實現的提案計畫。當他真的要開始分析的時候,遇到了官僚的壓力;他的長官要求他將他的建議建立在預先設定好的結論上,改數字不改結論,他的報表是回收使用的,報告是外包到印度寫的。他被要求不顧客戶鉅額的損失,只要拍馬屁,滿足客戶的想像。

他面對著每天要產出有根據的謊言的壓力,以及做事沒有道德基礎的迷失感,終於決定離開;在離開時BCG並給他一筆錢,要求他簽署保密合約。他決定不拿錢,並將這間事情公開。

我還以為只有廣告設計公司才會受到這種狀況,設計師要為了客戶秘書的一句不滿意,來扭曲自己受過多年訓練的專業的審美觀。我不知道是不是所有的顧問公司都這樣,還是只有這間分公司。或許在杜拜,大家都被錢沖昏頭了。