很多賣點等於沒有賣點

在1960年代,有部影集叫做「特務行不行(Get Smart)」,主角是個很搞笑的情報員,叫做 Maxwell Smart(我在讀高中的時候,朋友也叫我這個綽號)。他有個很有趣的道具,就是鞋子電話,是坎在鞋跟裡面的電話;五十年前,他就有行動電話了耶!而且還是「Smart Phone」!

Anyway,在做產品開發的時候,我們往往會看到很多人,想要把很多功能,合併在一起,做成新的產品推出。你只要稍微搜尋一下,就可以找到很多有二合一、三合一、多合一訴求的產品。這種「萬用型」的產品,似乎很迷人。消費者會覺得花比較少的價錢,買到很多的功能,或是更多的方便。但是很少看到這類產品成功的。這到底是為什麼呢?我覺得是因為很難用,以及很難賣。

多合一的產品,往往搞的四不像。他們在合併功能的過程中,常常得犧牲掉每個產品的部份價值訴求。例如,鞋子電話既不是很好的電話,也不是很好的鞋子。多合一的產品,就像是腳踏兩條船。你可以想像,腳踏兩條船,搭乘起來一定不舒服,划起來也不快。如果合併後的產品,沒有發揮出獨特的價值訴求,或是這個獨特的訴求沒有優於犧牲掉的訴求,這個產品就是不成功的。

如果我們看瑞士萬用刀,它刀子那麼小,剪刀不好握,開瓶器太短,說實在的犧牲了很多價值訴求。但是它合併以後,體積變小,產生出很多的方便性,馬蓋先可以隨時帶在身上,而且方便性大於犧牲掉的價值訴求,所以算是很成功的。但是如果你一直添加功能,從常見的七、八個功能,變成好幾十個的時候,萬用刀的方便性就減少了,它大到放不進口袋,重到會把褲子扯掉,而且又沒有什麼搜索功能,找一個開瓶器恐怕也找不到。那時候就又不好用了。市面上有的洗衣機,含有洗脫烘三合一功能;雖然他節省空間,但是比較貴,而且據說烘衣機的功能不佳。他們合併的效益,恐怕也比不上他們犧牲掉的價值訴求。說到這裡,一定有人要提起iPhone這種超級多合一的功能訴求。雖然說iPhone上面有很多功能,但是專門為小螢幕寫的軟體,讓iPhone上面的各項功能,以及它合併起來的方便性,都有他獨特的價值訴求。

做多合一產品的經理人,往往有一種科技人的迷失。他們以為只要推出很多很多的新功能,就可以讓使用者覺得買他們的產品很經濟實惠。但是使用者只在乎這些功能裡面最好的訴求,是否比他們其他的選擇,或是比起競爭者,來的有價值。Google Plus裡面有好多功能,但是沒有一個是比競爭者更有價值的,他們最主打的社群功能,由於人數不夠,沒有造成網絡效應,比起Facebook來像是鬼城。

在一間公司裡面,有這種產品是很危險的,因為這很容易分散經營者的注意力。當A功能的客戶族群中有人批評說A功能不好的時候,當事者會說:「但是我們還有給你B功能!」當B功能的客戶族群有人批評說B功能不好的時候,當事者則會依賴在有A功能的存在來逃避這個自家產品根本很爛的事實。

另外,有很多功能的東西,事實上很難賣。如果你是賣給消費者,你有限的行銷資源,得除以你的功能數量,來與潛在客戶溝通。如果你只專注於你多合一的訴求時,你很難說服消費者說這個產品比他們本來分開使用的幾個產品更好用。如果你是賣給企業,你的問題可能更大,應付一家公司的一個部門就已經很累了,如果你同時面對很多部門,他們利益、政治的鬥爭,會讓你的產品更難賣進去。

那這要怎麼避免呢?我覺得避免的方式得從使用者需求出發。我並不覺得應該要完全放棄多合一的這個作法,但是應該要注意合併起來的價值訴求,是否有滿足使用者的需求。在了解使用者需求的時候,別單單把他們對你產品的所有期待,像清單一樣的逐筆打勾執行,而是要更深入的探討說他們是否對整體產品多合一所產出的價值,有真正的需要。Maxwell Smart的鞋子電話,雖然看起來很爛,但是卻滿足了這個情報員他方便性的訴求,以及1960年代電視影集的低笑點啊。

寧可一思進,莫在一思停

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先見之明是什麼?講起來好像很神。英文叫做foresight,字面翻譯就好像是「往前看」。我最近覺得先見之明對一個人以及一間公司的成功很重要,而且是一個可以培養的能力。如果你想要成功、或是成立一間成功的公司,請繼續看下去。

我們先講個人的先見之明。我這個人還滿神經質的,我老爸常常笑我整天背著一支雨傘,我出門都會帶件外套。我這麼做,因為我看天氣陰陰的,怕下雨,或是怕晚上會冷。當然,很多人都會麼做,我覺得這就是對個人環境的先見之明。令我很驚訝的是,居然有很多人不這麼做。很多人只活在當下,不對未來做太多的準備。

個人的先見之明,對一個人成功有很大的重要性。你知道下禮拜要考試,你這禮拜就該花足夠的時間來準備。你知道明天要面試新工作,你今天就可以花點時間來調查你的面試官。你知道你老闆下午要開會,你現在就可以花點時間來幫他準備文件。因為有很多人不這麼做,你如果這麼做的話,你就比其他人有很多的優勢。

我曾經看過一篇心理學的報告,其實幾乎所有人反應的速度都是差不多的。網球選手、棒球打擊手、賽車世界冠軍,他們反應、反射的速度跟你我都差不多。他們之所以能夠在時速近百公里的速度下做反應,完全是因為他們的訓練讓他們預期到下一步會發生的事情。我們可以計算網球發球的速度以及神經傳導的速度,如果當網球離開你對手發球球拍的那剎那,你才做反應的話,根本會來不及反應。世界級的網球選手,都是先從對手的身體動作來猜測對方要打的方向,然後先往那裡去,而不是像大部分人所想像的:看球往哪裡飛,再往哪裡跑。功夫高手也是一樣,透過多年的訓練,他們學會預期對手下一步往哪裡打,然後找出弱點,進行反擊。

往往一件事情會有很多種發展的可能性。就像在下棋,你走一步,接下來會發生的事情,會在一步一步之間展開,直到最後一方失敗為止。隨然你對方的策略很難預期,但是他的選擇是有限的。在寫下棋軟體的時候,我們會想像這些策略選擇是像一棵「決策樹」一樣,從你選擇的那一步為主幹,一直擴展出到末端的結果,每一個分叉點,都可以從他的結果,算回來他的價值。價值最高的那個選擇,就是正確的選擇。很會下棋的人,在他們的腦中,就有一棵很大的決策樹,他可能可以看到每一步接下去的四、五段選擇,而初學者可能只能看到一段。

很多人會有抉擇癱瘓的狀況。當他們面臨到很多抉擇的時候,他們就不知道該怎麼選擇,就乾脆過一天算一天,讓事情發生了再做反應。寧可一思進,莫在一思停。停下來就被打了。

我發現很多公司的文化好像也跟個人做決定的方法有關係。台灣好像很多公司,都採取被動的態度,先看看市場上有什麼反應,再決定做什麼樣的反應。我之前服務的老闆,常常(用台語)說:「戲棚下站久了就是你的」,所以很多部門就咬緊牙根,繼續做賠錢生意。這邏輯似乎在有景氣循環的產業有點用處,但是也得賭對產業啊,戲得演下去,戲棚下站久了才會輪到你啊。柯達就咬緊牙根賭底片產業會回來,結果沒有。Blockbuster賭大家會繼續租錄影帶,結果沒有。低價競爭說真的不是策略,因為他的結局看來不大好(除非你所有的競爭者都死光,然後你再壟斷市場漲價)。

我現在在美國一家半導體公司工作。我發現,他們真是愛安排策略。而且科技業好像一整個產業都愛想策略,你來我往,矽谷這裡好像個超大的科技戰場。策略事實上就是顆決策樹,我們走一步,看競爭者怎麼反應,我們再走下一步。公司很早就開始為很多將來可能要走的路進行布局。雖然這樣子很費資源,但是比起完全被打敗,這些資源花的是值得的。前Intel總裁Andy Grove說過:「只有很神經質的公司才會存活(Only the paranoid survive.)」神經質的公司,會為未來準備,會有先見之明。這樣子才能夠存活啊。

當然,天下武功,唯快不破(今天用了好多武俠片的台詞)。我們改天再討論執行策略的能力。

圖片來自於此。

創業家,你怕Facebook嗎?

在跟人家談創業的點子的時候,常常會聽到一種問題,就是:「要是Google/Facebook/Apple做你講的這件事,你們不就完蛋了嗎?」

最近,Facebook幹了一件還滿不要臉的事情(說實在的,這也不是第一次),就是完完全全的複製了Snapchat這個軟體的功能。Snapchat的功能很有趣,他讓你可以寄出定時毀滅的訊息。就像是舊的Mission Impossible(虎膽妙算,咳咳,有聽過的人都有點年紀了)開頭那樣,收件者看完訊息,它就自我消滅了。這個功能,讓很多人可以放心的寄出調情私人訊息。Snapchat也因此很紅;而Facebook也眼紅的推出了Poke這個App。

Poke在很短的時間內,立刻就登上了Apple下載王的寶座。Snapchat也很有勇氣的刊出了公開挑戰函,歡迎Facebook加入戰爭。他們這個挑戰,事實上是學當年Apple因為IBM加入個人電腦之戰的時候所提出的。

很有趣的,在一週內,Poke就立刻失寵了。他甚至不再在下載排行榜前十名,我剛才看了一下,Poke在第85名,而Snapchat在第4名。

這件事情,讓我想到了三件事:

第一,有競爭者是件好事。創投業者對「沒有競爭者」這件事情很敏感,因為這通常代表著要不是這個市場沒有吸引力,或是創業家本身不清楚狀況。當然了,很多創投都是有著羊群心理,他們根本不管你這個點子是否創新,他們只在乎控管風險;另外,也有的創投,像是美國最大的Sequoia,他們投資方式就是在競爭的市場中,選擇看起來最強的那一隊。Snapchat,在Facebook進來前,是幾乎沒有競爭者的,而Facebook的加入,等於是幫他們背書,說這個市場看起來不錯。

第二,Product-Market Fit很重要,而且第一個達到Fit的人,可以坐的很穩。Snapchat因為坐穩了,Facebook一時間要搶也搶不來。Facebook也是坐穩了,讓Google+要搶也搶不來。要找到Fit,就得多試,多去聽使用者的聲音。要搶,當然也要很有技巧,像是Android搶iOS,就是透過眾手機業者,才能夠搶下一片天。

第三,大公司事實上很脆弱。因為大公司內部的流程已經針對既有事業被最佳化,以及在官僚系統下往上爬的人的心態跟創業家渾然不同,大公司很難在內部推行出什麼創新的計畫。另外,使用者也對各個網站的品牌,有著既定的認知。我看過一種說法,說我們使用各個網站,就像是我們花費我們的時間跟精神來雇用一家公司幫我們做一些事。我們雇用Google來幫我們搜索,我們雇用Facebook來跟朋友聯絡。當你雇用的這個單位,開始嘗試一些跟他本業不大相關的事的時候,你會不想使用他們那些功能。例如,Google來做社群網站,Facebook之前開的拍賣市場。就像你不會想叫你的計程車司機來幫你帶小孩一樣,一個品牌在使用者的觀感中,很難暈染開來到其他功用。要讓一個品牌昇華到各種領域,一間公司需要非常大的努力跟投資,而且很難成功。

所以,創業家們,別怕競爭者,尤其是大公司的競爭者。

最有效率的最早死?

剛才看到一篇哈佛商業評論文章,有個很駭人的標題:「最有效率的最早死!」

文內,作者提到,很多很有效率的公司,在遇到像日本大地震這種衝擊時,因為供應練受到影響,導致存貨不足,發生停料斷貨的商業危機。所以,太有效率事實上有他一定的危險性。

我之前在石化業的時候,我們有一種評估製程風險的方式。就是把慘劇發生的機率,乘上慘劇發生的嚴重度;這樣子算出來的數字,可以互相比較。很容易發生的輕微意外,跟很罕見的嚴重意外,因為造成的傷害是一樣的,都得去防治。所以,我們會在一個製程上,買上很多設備備品,以免發生故障時,沒有可以替換的設備。很多半導體廠也會對供應商有類似的要求,堅持不跟同一家購買全部的原料,以防治只有單一失敗點的問題。

雖然很多公司對製程有類似的要求,他們對人資似乎沒有相同的想法。很多台灣的公司,為了節省成本,所以精簡人力。只要還撐的下去,一個人頂三個人的事情做最好。老公司裡面往往主管做了很久,卡在那邊,導致整個單位同時面臨退休年齡。這個狀況被稱為「板凳力量太淺」。什麼叫做板凳力量呢?很多球賽裡面有後備球員;很好的球隊,既使後備球員也都很厲害,他們在球賽中,可以保持整個團隊穩定並強勁的競爭力。如果一個單位裡面,人資極為精簡,則很難讓主管有選擇或資源來建立他的板凳力量。

創新也是一樣。如果一家公司,上上下下都是在賣力的往前衝,很難會有多餘的精神或資源來進行創新。這跟我之前寫到的創新者的兩難相關。往往,花在創新上面的資源,在短期內看來是沒有比較沒有投資效率的,創新案子的風險大,失敗率也高,在一間向前衝的公司裡面,這個看起來會很像是個大錢坑。

所以,結論是,一家公司要在各方面控制他的風險,以及留下足夠的資源來為「萬一」準備。

創新者的兩難

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我在台灣的時候,常常聽到人家在提「破壞性的創新」。這件事情,聽起來好像很容易懂(事實上,聽起來很像是新聞記者灑狗血的形容詞)。我一直到最近,才知道真正的含意。

「破壞性的創新(Disruptive Innovation)」這個詞,是由哈佛教授Clayton Christensen最先提出的,在他著作的書「創新者的解答」裡面有很清楚的解釋。這本書非常推薦,因為他解釋了為什麼大公司沒辦法搞創新。

這個理論提到,在一個產業中,競爭的方向往往是一樣的。就電腦產業來看,幾十年來,幾乎所有的電腦廠商都在拼功能強大,而這些電腦的功能早已超過大部分人的需求;大部分人不就上上網,打打字,寫寫信而已。但是,由於電腦公司的競爭,一直以來都是在這個路線上前進,公司內的獎罰制度,研發路線,都是用這條路線來做為基準,根本沒有人有能力可以停下來,看一看這條路線是否已經走了太遠了。

破壞性的創新就是在這個時候出現。這些破壞式創新的產品或服務往往沒有既有的產品好,但是他們提供了其他的好處,例如比較簡單,方便,便宜,而且吸引了新的,或是要求比較不高的客戶群。這些客戶往往是既有市場上,最不賺錢的那塊。iPad就是一個這樣子的例子,論功能,它比不上市面上的電腦,但是它簡單、方便、便宜,所以就開發了新的市場。

破壞式創新產品或服務的市場,一開始看起來一定比既有產品的市場還要不具吸引力。既有的公司,會面臨創新者的兩難:到底是該捍衛既有的好市場,還是該放棄這個市場來追尋一個最不賺錢的市場?大部分的公司,在遇到破壞式的創新時,會選擇逃避,也就是捍衛既有市場。直到破壞式創新迎頭趕上,他們到死亡邊緣時,才會領悟過來。

破壞式創新有兩種,一種是新市場創新,一種是低階創新。低階創新就像之前所談的,服務了低階的使用者,服務了對功能最沒有要求的那些客戶;新市場創新,則是讓之前完全沒有使用的人,開始使用。很多破壞式創新而兩者都擁有。講到這裡,我想到我媽;在我送她iPad之後,她開始上網,寄email給她的朋友(還有我)。iPad的出現,真的是破壞式創新。

一個產品或服務,是否為破壞式創新,會影響到一家公司是否要進行垂直整合。在一個成熟的市場中,由於各個產業鏈環節間的介面已經定義的很清楚了,讓各環節各自去拼,會有最大的效率。反之,如果是破壞式創新,由於技術往往是獨有的,而且不能插入產業既有的價值鏈,所以往往得從頭做到尾。

如果我們又再看回到電腦業,Apple從硬體到軟體的垂直整合,似乎最適合在他們在一些破壞式創新上的產品。而像其他PC公司,由於競爭的角度不同,所以適合在產業鏈上分工合作。

Qualcomm這家通訊晶片的的創始人Irwin Jacobs教授有來幫我們上一堂課。當初,他們開發出CDMA技術的時候,業界說這個技術根本不可能,是違反物理原則的。他們為了證實自己破壞式創新的發明有真正的用處,從頭整合到尾,從一家晶片設計公司,轉換成電訊業者,進入香港及南韓,並生產手機。一直到大家清楚了他們的價值,上了軌道之後,Qualcomm才退出這些行業,乖乖的授權技術及賣晶片。現在所有的3G手機上,應該都有他們的技術。

我覺得破壞式創新這個理論非常好,但是有個大缺點:他用來形容過去發生的事,可以很清楚的解釋,但是沒有太多的前瞻功能。在很多市場上,同時會有很多想要成為破壞式創新的人,既有的廠商,在眾多破壞式創新的候選人中,根本很難知道誰會勝出。他們可能連躲或逃避都沒有辦法,因為他們根本不知道要往哪裡走,才是正確的路,只好在既有的路線上前進。另外,有很多破壞式的創新根本沒有辦法打敗既有的產業;甚至說,自己在做破壞式創新的人,也很難有把握可以成功的破壞既有市場。所以,既有的產業,根本也不用躲到哪裡去。

我想,真正能夠在眾多未成熟、而有破壞性潛力的候選者中,勇敢挑中正確的那個的人或公司,才會是真正成功的人。而且,一間公司要能夠永續,就得要成立一種接受破壞式創新的文化及彈性,讓有能力做這種抉擇的人,在正確的時間可以做出這種決定。

雲不重要,雨比較重要

Tuscan country side

台灣的科技業新聞,常常會炒一些還滿令人意外的話題。之前(現在也還是啦)一直在討論LTE,WiMax,最近開始談起了台灣雲端產業。我們這裡似乎也有人在談LTE,雲端,但是相較的少。麥肯錫幾個月前,也有來我們商學院談雲端與「巨量資料」(Big Data)。但是我覺得這都是噱頭,「雲」跟「巨量資料」根本只是重新包裝的既有事實,重點不在他們本身,大家不要見樹不見林啊!

在行銷一個產品的時候,我們得做的是賣它給使用者帶來的好處。例如,Apple賣的產品,行銷都是在講他的方便性,我在用的MacBook Pro上面,沒有貼了一堆貼紙,告訴我裡面的CPU是哪一家做的,因為那對我來講沒有太大意義,我只在乎我是否可以達到我想要做的事情。光看新的iPad,根本不知道它有4G LTE。使用者只在乎它傳輸速度很快,根本不在乎訊號跑哪個頻道。

雲端也是一樣。大家只在乎雲可以幫我們做些什麼,不在乎雲是否要存在。Apple的iCloud讓我們可以在所有iDevice上同步我們電話簿以及行事曆,讓我們可以在各個device上面看到同步的照片。這種方便,才是有價值的,有賣點的。雲的存在很重要,但是這根本不是什麼新玩意兒,「雲」這種資料中心的服務概念,已經存在超過十年了,它應該算是網路服務的基礎建設,算是普遍性的大宗物資,量很大,利潤很低的東西。台灣為什麼會想要發展雲端產業這種很詭異的東西,滿令我不解的。

大家應該要討論的,應該是要如何應用「雲」,「巨量資料」,或是LTE。他們所代表的是新的使用者價值。雲,不重要,產業能夠開發出來什麼應用,比較重要。巨量資料不重要,產業界能夠開發出什麼統計工具,專業人員可以分析出來什麼趨勢,比較重要。LTE不重要,即時享用你下載的影片,比較重要。

創業就是要與眾不同

Murano's public glass artwork

這個學期選課好像不錯,開學兩天我就已經覺得學到很多了。

我有一門課叫做「隨著市場方向創業」。教授之一是Andy Rachleff,他是Benchmark Capital這個創投資金的創始人之一。靠著他的號召力,這學期這堂課會請到Eric Ries跟Steve Blank(這兩位幾乎是現在流行的Lean Startup的發明人),Netflix的CEO,Badgeville的CEO,Qualcomm的創始人,Hulu的CEO,Facebook的前行銷副總等人。我上學期沒申請上Eric Schmidt的課,這學期這樣子算是夠滿足了。

周四,我們第一次上課,我聽到了一個滿有趣的觀點,是由Oaktree Capital的Howard Marks提出的。

他說,在投資上,大家都想預測未來,但是大家的預測,都跟目前的現實很像,或是大家的意見類似。一窩蜂,這樣子風險比較低。但是,這樣子你的優勢在哪裡?不論你對,或是你錯,結果都不會有太好或太壞。也就是說,既使你預測未來的能力很好,但是大家如果都一樣好的話,你並沒有辦法得到太大的優勢。

反之,如果你的預測跟大家的意見不同呢?如果你的預測是錯的,你將會有所損失。但是,如果你是對的,你將會得到很大的優勢。所以,在投資上,真正成功的方式,是正確猜到大家所沒猜到的。

創業也是一樣,如果你今天想要做的是市面上螢幕最大的手機,你一定賣的出去,但是你不會成為下一個Apple。反之,如果你賭的是很誇張的方向,例如「世界上最笨的手機」。因為沒有其他競爭者這麼做,如果市場上有人在等待這種需求,或許你還可以得到更大的成功。這種與眾不同,就是價值所在。

創業就是一種賭局。創業家以風險來換得獲利。

但是,創業家也都會想,要是我賭輸了怎麼辦。在矽谷這裡,由於文化風氣的關係,很多人失敗了就去這附近的大公司工作個幾年,再想辦法出來創業。失敗沒什麼大不了的,反正之後的薪水很夠支撐這種實驗。而且,因為創業資金有創投撐著,損失不會太慘重(反正創投、創業家都是拿別人的錢來做賭注)。

或許,在台灣就是缺乏這種失敗的安全網,所以沒有人敢賭。尤其沒有人敢賭大的。公司的薪水只夠你活著,存錢買房都來不及了,怎麼可能存錢創業。一直到最近,創投幾乎不存在。既使投資人進場,他們可能也沒有出場的機制。

如果政府提供了某種安全網,讓創業家們沒有後顧之憂,或許他們才能夠真正向前衝,造成與眾不同的明天。

「台灣故事」正在上演中?

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圖片來自於此

新加坡副總理尚達曼四日指出,新加坡如果也阻止外國人才進入,將重演「台灣故事」(Taiwan story),喪失在全球的競爭優勢。

過去幾年,菲律賓一直是在亞洲一個令人警惕的故事。由於政府管理不善,讓一個在良好發展軌道上的國家,變成一個被亞洲經濟奇蹟遺忘的國家。有著優良教育,語言能力也好的菲律賓人才,只好流落亞洲,成為「菲勞」。

台灣居然被人家拿來當做令人警惕的故事。台灣,是否也在走上跟菲律賓同樣的路線?

今天看到另一篇相關文章,根據主計處調查,台灣的實質經常性薪資只有三萬四千多,回到十三年前的水準。

我最近問我要到Google工作的同學,他們年薪多少錢:差不多是台幣三百七十萬;月薪差不多有三十七萬。並不是只有MBA領這種薪水,大學電腦碩士也是領差不多這個金額。Facebook也是差不多。

超過十倍。台灣的稅跟物價,沒有跟美國差這麼多。

大家都知道,一家公司最重要的資產在於人。有著優秀的人才,產生出優秀的點子、想法,然後有過人的執行力,就能有好的競爭能力。在矽谷,由於公司間的競爭,所以花著大把的銀子,要吸引到最好的人才。這些人才,到了一家像Apple這樣的公司,就能夠幫它產出這樣驚人的價值。

一個國家也是一樣,如果無法留住、激勵他的人才,提供他們發展的前途,這個國家也無法捕捉到這些人所可以產出的價值。

我覺得台灣如果提高薪資,也不是解決辦法。如果提高薪資,台灣那些賺微薄利潤的製造商,哪能夠承擔這種成本的成長?然而新加坡副總理的這一番話,大概會被拿來炒作。我覺得問題出在台灣產業的性質,台灣公司的眼光和策略抉擇,以及台灣政府所創造出來的產業環境。

問題出在「價值」。一家公司如果可以產出,並且捕捉它所產出的價值,那他就可以獲取很多的利潤。當Apple的合作廠商做到死去活來、工程師都在當台勞的時候,Apple卻富可敵國,為什麼?因為Apple選擇了比較有價值的事情做,而且他們捕捉了那些價值。據說,Apple自己開Apple Store的原因,是因為銷售的這段產業鏈,捕捉到很大的價值。

價值要怎麼產生?施振榮的微笑曲線講了好多年,但是真正去做的公司有多少家?

空姐,富豪,老師

最近我們有堂課請到一位身價約台幣一千六百億的美國超級富豪來分享他的人生經驗。他說:「一個人人生最重大的事業抉擇,就是決定終身伴侶。」

這真的是很有道理。假如你是男生,你結了婚以後,你的風險承擔能力立刻改變;你得養家糊口,你可能不方便應酬來拓展業務,你不能輕易選擇離開一份你不喜歡的工作,你不能隨性的去創業,你更不能丟下妻小跟哥兒們一起去熱血。假如你是女生,你可能得負擔起家務,你可能得暫停你的事業來育兒,你可能為了你們一同的家得更努力工作,你可能得跟你先生一起去大陸。所以,你選擇要什麼樣子的人生,你得做什麼樣子的犧牲,你在選擇你的另一半的時候,就得決定。

這位富豪,他是一個家族企業的第四代。他說,他認為唯一將家族資產擴大的方式,就是投資時間、資源、金錢在家人的教育上面。一個正確的終身伴侶抉擇,會影響到你的下一代;如果你另一半的觀念正確,並且有能力一起與你教育下一代,你就能夠把你這一代擴展家業的能力,傳到你的下一代。如果你沒有辦法以你投資事業的精神來投資於你下一代的發展,那你下一代就很有可能沒有辦法延續你的事業。

最近,美國很多人在抗議貧富不均。New York Times刊出這篇報導,分析到底那在社會財富頂端1%的有錢人,是做什麼工作的。果然,金融業的主管,最容易成為那1%。令人驚訝的是,老師雖然本身的收入無法達到那1%的有錢程度,有很多老師住在1%的家庭內。

這是什麼意思呢?我太太之前參加我們商學院的活動時,發現到我們同學的另一半,很多是老師,而且很多都是金髮的。個人猜測,老師很符合有錢人擇偶條件;他們聰明,教育程度高,有耐心,喜歡小孩,品行優良(至少無犯罪記錄)。我們這些精打細算的菁英同學們,他們在擇偶時,大概也早就看到這些優點。

我聽說有些女生,想要當空姐,因為這種工作可以讓她們在有錢人前面展示出她們最佳的一面,或是有機會認識有錢人。可是,據我觀察,大部分人搭飛機時都不是很舒服的。搭商務艙時往往是很痛苦的出差商業旅行,要不是壓力很大的要去開會,在這種狀態下,哪會有時間跟心情去去好好了解認識另一個人呢?真正用自己的錢來搭商務、頭等艙的人要不就是有點年紀的老闆,要不就是很敢花錢的小開,這種也不是很好的伴侶吧。

真正有潛力的人,可能現在還坐在經濟艙;而偏偏空服員又對我們這些坐經濟艙的人不愛理睬。難怪1%的有錢人,都選老師當做終身伴侶。

(P.S.我太太以前也是英文老師。)

中國,從來沒有跟我想像的一樣過

好一陣子沒有寫文章了,抱歉、抱歉。在我們寒假的時候,我去了一趟北京清華大學,進行學生交換。雖然這不是我第一次到大陸,但是是我第一次到北京。為期十天的交換學生,讓我又見識到中國的改變。

「Teetering」這個英文字,形容的是一個物體,在居於幾乎平衡的狀態下,搖搖晃晃;你只要推他一下,他有可能倒向任何一邊。我一直覺得近代中國是一直存在teetering的狀態下的一個國家。他隨時似乎即將成為世界偉大強國,但是隨時也都在向內聚爆的邊緣。在混亂的時代,才有成為英雄的機會,近代的中國,也充滿了機會;但是在很多人成為英雄的時候,他們腳下踩的,是什麼樣子的廢墟、是誰的屍體呢?

面子

Olympic Park
由於這次我是跟史丹佛的同學一起去的,我有很多機會從他們的觀點來了解中國。中國人有幾個概念,像是「面子」、「關係」,他們花了很多時間來嘗試理解。同學們想要知道一個鬼佬要怎麼樣拉關係,做些什麼事情才會給對方面子。

我這次發現,中國人真的很給自己面子。我們去了奧運公園,真是了不起的壯觀。事實上,新的北京市裡面,好多光鮮亮麗的建築物。我每次到上海,也都會發現又多了一棟嶄新的大樓。但是,我一直覺得,面子下面的裡子,很多中國人似乎不大在意。才蓋好沒多久的鳥巢,裡面已經感覺很舊了;我們住的那間五星飯店,看起來是國際規格,但是能壞的東西,壞了一堆(包括衣架,衛生紙捲軸,馬桶,水壺,淋浴間的門)。清華大學的商學院,外面看起來很宏偉,但是裡面的教室感覺有點寒酸(或許是我們被這裡寵壞了),而且他們的學生,還得趕十點回去宿舍,因為十點過後,他們沒有熱水洗澡。

在現代的城市後面,巷子還是黑暗的,路面還是很多垃圾,他們的小區也還是沒有點燈。
Night

我們去拜訪天津保稅區,由招商單位接待,他們整個城市建立的現代、宏偉,只不過是空空蕩蕩,連麥當勞都在休息。中國GDP成長率令人敬佩,但是GDP成長率是在測量經濟的活躍度,政府指示官方銀行,以低利率借錢給重要國有單位蓋房子,也會提高GDP。但是這種GDP,是否能夠永遠持續?過去幾年,也是因為這種GDP,吸引了很多外商,來中國投資,蓋工廠。天津蓋了這麼多廠房、辦公室,等著這些公司來進駐,來真正的撐起當地的GDP。這些公司,卻逐漸了解了中國這種GDP成長率看的到吃不到,而且做生意的環境十分不透明,所以最近吹起了回國風。中國這種作法,不是跟當初連動債的邏輯很類似嗎?這真的是個很大的賭注。

The hollow city of Tianjin

山寨

所有來中國的外商公司,都擔心一件事:智財權的保護。說真的,我很敬佩中國的山寨文化。我們去了一趟「秀水街」,地下室是在賣假包、假鞋,一樓賣假衣,二樓賣假玩具,三樓賣假文物,四樓賣假珠寶、電器、手錶。這是棟假的百貨公司!我看到仿冒的岳敏君畫作,以及一堆如假換真的名牌包(看完以後,我在機場免稅店都覺得很無言)。如果這些廠商,花他們在仿冒的精神,來做一些真正仔細的精品(而不是只靠面子、牌子),我覺得中國很快就有可以站上世界舞台的品牌。

我也看到了轉變。中國現在變有錢了,大家也不屑買仿冒品了。秀水街幾乎都是外國遊客居多,中國內需已經受到世界名牌重視。我去了一趟靠近北京大學南門的「中關村」電子商場。我本來以為會看到滿山滿古的山寨手機,以及各式各樣的仿冒電子品。令我意外的,沒看到半支山寨手機,反倒是滿滿的人潮,在比較原廠的Android比較好,還是水貨比較好。

Zhongguan Village Electronics Market

自由
越南政府幾年前跟中國一樣,花了很多資源,在控制網路訊息。但是,到後來,他們撐不下去了,就讓大家自由。結果也沒聽說越南有什麼暴動。在中國,得翻牆才能夠上臉書跟Twitter。我們在北京的那幾天,天氣霧濛濛的,聞起來有種焦味。計程車師父說,那是霧,不是什麼空氣污染,或是什麼沙塵暴的,我太多慮了。美國駐北京的大使館有個自己的Twitter帳號,他們會每小時公佈一次現在空氣狀況。我們在的那幾天,有好幾天的空氣品質都是「危險」。

Night

清華大學的教授,在上課的時候跟我們提到,他覺得中國政府限制網路資訊是件好事。這樣一來,中國的青年可以不受國外汙穢的資訊污染。我的同學們差點在課堂上跟他吵了起來,說真的,我也不敢相信自己的耳朵。有了審查之後,你根本不知道你錯過了什麼。你也失去了你決定的權力。

英雄
我自己跑去拜訪了幾位在李開復「創新工廠」內創業的朋友。他們的網站是途客圈。創新工廠在大陸嘗試複製Y-Combinator的操作模式,而很多團隊在那裡面努力的在做著網路科技公司。在那裡,我看到了矽谷的創業精神,也看到了中國年輕人創業的衝勁。雖然有些團隊(我朋友的那個團隊沒有)正在完完全全的做C2C(copy to China)把美國網站翻成中國山寨網站,他們也是在嘗試著自己找出一條在中國可以走的路。

我覺得,這些年輕人,就是把teetering的中國,推向成功的那邊的力量。