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人生的路是由自己走出來的

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告訴大家一個真實的故事。

我有一位同學,是個女生,來自於南亞一個不小的國家。我們在商學院的時候,她為了是否要加入家族企業而苦惱。

她們家裡是那個國家前幾名的有錢家族。公司由她外公成立,第二代只有她媽媽跟舅舅兩人。舅舅在外公下面,磨練了好幾十年後,在最近當上了集團總裁。她媽媽因為身體不好,所以雖然是持有與舅舅相同股份,但是沒有加入企業管理。

我同學在來讀書前,是在做管理顧問的工作。但是,MBA後,我同學的外公希望她加入家族企業,她也覺得有這個意願。但是,她舅舅卻叫她從基層做起。我跟她同一組寫報告的時候,還訪問過她舅舅,最後得知,她舅舅要她磨練的原因是,她舅舅也是這樣子等到這個位子的,他不希望椅子還沒坐熱,就準備要換人了。

我同學困擾了很久,甚至到畢業後還回去家裡。她也一直跟我在討論說,矽谷有那些新創公司我覺得有趣,她會想要加入。

結果,大概四個月前,她決定加入了一家不大不小的公司。我也很幫她高興,做出了決定,離開家族企業。

這家公司,就是上禮拜被Facebook以五千七百多億台幣買下的WhatsApp。

通常,MBA加入新創公司的時候,都會談到一點股票。假設說,她談到的只有0.1%,先不管vesting,她只不過在四個月內賺到了五億多台幣吧。

人生的路,真的是自己走出來的。

照片來自於


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你的行為是否因小失大?

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最近發生了兩件很極端的事,讓我對企業們在對待消費者的態度上,有不少的感觸。

我先談談那件極不好的事。我長久以來都是Tamron騰龍鏡頭的愛用者。我一直覺得,他們的鏡頭品質好,價格合理。我相機上幾乎隨時都掛著他們的鏡頭,而不是Canon佳能原廠的;而遇到想入門單眼相機的朋友,我也都推薦這顆。最近,我一個用了好幾年的鏡頭,橡皮圈有點鬆動。這不是什麼大問題,所以,有一天,我決定帶著鏡頭,去他們在臺北另一頭的維修中心換。

我把鏡頭交給他們服務的小姐時,我表示這個鏡頭已經用很久了,肯定不在保固期內了。當我正打算掏出錢包,付幾百塊的橡皮圈維修費時,他們跟我表示,我沒有帶保固卡,而且鏡頭上的編號也已經磨損(我真的用很久了),他們沒有辦法幫我維修,因為這個鏡頭可能是水貨。我當場愣住。我在這段時間內,已經搬過近十次家,有保固卡也找不到了。他們的主管聽到我在抱怨的聲音時,走出來把他們的保證卡拿給我看,說上面明明講得很清楚,要我把它妥善保存。他說,他們是代理商,沒有責任要修水貨產品。

好了,這下子我的鏡頭成了孤兒。因為我沒有辦法證明我不是水貨,所以他們就認定我是賊,而我買的一定是水貨。他們絲毫不在乎,是否我是他們公司貨產品的愛用者,還到處推薦。雖然吵到後來,他們終於願意幫我修這350元的橡皮圈,但是我已經完完全全對這間公司的服務失望。我也當場表示,我再也不買他們的產品,也不會推薦給任何人了。他們大概也沒有想到,我還會把這經驗分享在我的部落格上。

再來談談昨天發生的一件令我覺得很不錯的消費者體驗。我請我遠方來訪的同學去「紅豆食府」吃飯。那是一間算是挺高級的餐廳。吃著吃著,有一隻小蒼蠅,失足跌進去湯裏面。我太太請店員把湯收走,因為看起來實在不大可口。當下也沒有想太多,畢竟是小果蠅自殺的。沒想到,店員居然說,要幫我們再煮一鍋。我這輩子吃飯,只有跟服務生抱怨食物不衛生而吵起來過,從來沒有服務生主動要幫我們換菜而且重煮。

我在其他算是高級的餐廳請客的時候,也有發生過沙拉上面有頭髮,請服務生送另一份來。沒想到,他拿到他們開放式的廚房,廚師只不過把頭髮拿起來就送出來了。我們所有的客人就看著他這樣子做。雖然我覺得菜裡面有頭髮,或湯裡掉了一隻小果蠅,不是啥大不了的事情,吃了也不會生病(我相信廚房真正的不衛生,是客人看不見的),但是這些店家的處理,卻對我們的體驗感受,有很大的影響。

這兩件事,代表了兩堂課。第一,你公司的規定,是否以保護自己為出發點,還是以服務你的客戶為出發點?當你假設所有上門來找你服務的客戶,都是要來占你便宜,你損失的可能更大。研究顯示,一個滿足的客戶,會推薦給他們2-3位朋友,但是一位不滿意的客人,會向8-10位,甚至20位朋友抱怨。這代表著,一個品牌的成功,是需要多麼的努力,因為這真的是逆流而上,不進則退。

第二堂課,我之前也有提過,尤其是服務業,你客戶所買的,不是你的材料跟服務成本,而是一個體驗。你如果想說,要換掉一鍋湯,你得損失多少成本,你就犯了從保護自己為出發點的想法,而不是滿足客戶花錢買體驗的感受。我覺得,這個認知,就是為什麼有些商店可以成為消費者愛用而且愛推薦的對象,而有些只能在利潤空間壓縮下求生存。

照片來自於Wunkai


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你只要做賣的掉的東西,還是要賭改變世界的產品?

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最近我跟一位董事長起了點爭執。這位董事長,他事業算是非常的成功,在軟體業界也很有成就。

爭執的原因是他對我們共同投資一間公司的一個產品策略。

這間公司,花了很多時間,做出來一個產品;也好不容易,找到了有PC OEM廠願意買單,要買他們的產品。我跟這位董事長說,他們的技術不錯,但是應該更進一步發展。目前的產品,是個「功能」,但是真正要給使用者帶來價值,要做出一些「應用」。使用者不會在乎一個產品功能多強大,只會在乎這些功能對他們帶來什麼好處,或是解決什麼問題。

這位董事長卻不同意。他說,現在已經有客人要買單了,而且他們願意付的錢,雖然非常少,但是已經是在他們預算所能允許之下,付出最多了。所以我們即使提供更好的產品給他們,他們也不會付給我們更多的錢。等到明年客人要來要求降價的時候,再來慢慢釋出新功能。

他講的也很有道理,但是我總覺得這樣子不大對勁。我最近把我的舊MacBook Pro跟iPhone 4作業系統都升級了,感覺像是拿到了新的電腦跟手機,用起來覺得很順手。我就在想,Apple是否會像這位董事長這樣「留一手」?明明就可以辦得到的事情,卻要因為客戶明年制度上降價的要求,而延後提供給消費者;這個產業狀態,不是很病態嗎?

我覺得,這就是為什麼很多老公司,由於缺乏市場壓力,研發創新的速度慢了下來;而新創公司,在沒有這種包袱的狀態下,可以在短短的時間內,打敗已經很有歷史的廠商。

你看看那些你已經用了很久的軟體,他們是不是還在哪種慢慢的升級的步伐,像是微軟的Office,Adobe的Photoshop,我覺得也都面臨這種危機(Apple宣布很便宜的iWork;Photoshop出現很有實力的競爭者,像是Pixelmator),而他們似乎毫無自覺,至少沒有太大的反應。

我越來越覺得,成功的過去,似乎都會成為包袱;而新創的事業,一直都有機會。

圖片來自於Pixelmator


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成功的事業是否會有成功的公司?

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今天我跟我們公司的人資主管討論我接下來工作的計劃,她順便也給我一點事業上的建議(基本上她是位很nice的人資主管)。但是講到了一個話題,讓我心裡覺得很不對勁。

我說,現在檯面上成功的一些主管,有些根本是因為他們當初賣的產品很有競爭力。市場在成長,所以他們的官位就水漲船高,雞犬升天;並不是所有坐在大位子的人,都是很值得景仰學習的。

她說,在公司裡面要升遷,一定要會能夠跟大家建立好關係,要能夠管理好各方的利害關係人,才能夠在需要資源的時候取得這些資源。他認為如果我要是想要有一天當上總經理的話,我一定要去向這些曾經光榮,但現已沒落的部門主管學習,並證實給其他人看說我可以在這些垂死的部門中存活下來。

我們先撇開這套大家都已習以為常的事業哲學有不有用,我們先退一步想想看,這樣子的狀況對不對?

我看到很多小公司、新創團隊,他們努力的往一個目標去追,每個人所做的事情,都有發揮在公司的價值上。因為公司隨時都處在危機狀態下,所以不會有很多冗員。雖然大家做的事情方向不一定是對的,有時候也會繞圈子,但是都至少有在前進,有在累積價值。

反觀我現在這間超級大公司,很多人存在的目的,只是為了讓一個永不見天日的案子,能夠再拖幾季。很多人花非常多的時間,在反覆修飾powerpoint投影片,或是寫white paper,或是建立管理程序,為了只是延續他們的工作。很多人自己定位成只是系統中的小齒輪,自己只要每天找點事情做,偶爾扮演「即得利益者」的角色,講講廢話干涉人家的好事,讓主管覺得自己有存在感,每個月可以領到薪水,這樣就夠了。這些人的目的在於空轉,消耗能量,但是沒有產出任何價值。

我覺得這就是為什麼大公司研發會慢下來,會無法對改變的市場做即時反應的原因。這也是為什麼小公司不大需要擔心大公司來進入他們的事業,因為大公司往往根本沒有組織能力產出相同的競爭產品。大公司並不是沒有資源,而是有太多阻力。

是不是公司大了,就會這樣呢?是否組織一複雜,團隊就得付出這種溝通成本呢?我覺得不盡然。我一直覺得主管存在的目的,是要帶領團隊前往一個有價值的目標,並鏟除他團隊達成目標路程上的障礙物。冗員的存在,代表著組織管理的不善。

圖片來自於Davidjmarland


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畢業一年後的感想

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看到學弟妹在臉書上的畢業照,才發覺到我也已經從史丹佛MBA畢業一年了。畢業後,也發生了不少事,今天想來聊聊一年後的一些感想。

工作上,幾家歡樂幾家愁

很多人認為,MBA說穿了,就是一個幫你找工作的服務。大家去讀MBA,就是想轉換跑道,或是讓事業更上一層樓。在讀書的時候,大家花最多時間做的(除了飲酒作樂社交),也是在跟各大公司面試,就是希望找到一個好東家。一年後,看看我的同學們,真是有各式各樣的發展啊。

我們先從快樂的講起:我有一位很要好的同學,他立志要當房地產開發商,而且還不是隨便的開發商,而是娛樂性(賭場)商業用房地產開發商。他找了一個在拉斯維加斯金沙集團,做儲備幹部的工作,一年內,他在威尼斯人酒店,從打掃房間、管理富可敵國的賭場金庫、接待搭私人飛機的好萊塢明星,都做過了。一年後,他被派到新加坡的旅館,開始他加速的事業生涯。他說,這就是他想要的工作;每天做著光鮮亮麗、多元又有趣的工作。唯一的缺點是他即將結婚的對象,因為事業的關係,沒有辦法一起跟他搬去新加坡,得當長途夫婦。

另外一位同學,加入了中國麥肯錫顧問公司,每週飛來飛去。我看到他Facebook上面貼的照片,都是各大五星旅館的裝潢,以及高級餐廳的美食,過著似乎很享受的生活。但是我聽他說,長期住在飯店裡,最多一週回家一次。工作時間長,也是很辛苦。我還注意到,他貼的照片裡,都是冰冷的家具,沒有陪伴他的人。

我有一位同學去了Amazon,搬去了西雅圖,負責管理Kindle相關業務,他很快地就從產品經理升到了資深產品經理。他們家裡生了個可愛的男寶寶,在臉書上常看到他們快樂的照片。Amazon好像是個可以兼顧事業與生活的公司。事實上,大部份美國大公司都還不錯,都會鼓勵家庭、事業的平衡,原因大概是為了吸引人才加入吧。他據說定期會跟也在附近比爾蓋茨基金會工作的同學們見面,聊聊就業心得,利用學校學的知識來分析事業上面臨的狀況。

有些人就沒有那麼快樂了。我第一個聽到離職的同學,是到迪士尼公司的。據說,迪士尼內部有挺嚴重的官僚文化,就像很多大公司一樣,年輕人進去,遇到的問題很多。這位離職的同學,加入了一家舊金山最近很紅的網路叫車服務的新公司Lyft。我另一位到迪士尼的同學,好像也離職了;當初迪士尼應該是非常難進的公司,顯然他們真的很難受。我有一位到美東Google的同學,不到一年也離職了,原因我不很清楚,但是好像是因為想要結婚了,搬回了Palo Alto,跟未婚妻比較近。

我有另外幾位同學加入了新創公司。有兩位加入了也是網路叫車服務的新公司Uber,他們身挑大任:一位最近出現在新聞上處理服務上的公關問題,另一位成了他們在澳洲擴展的主要負責人。另一對日本夫婦同學,先生加入了Evernote,現在是總經理特助,我在CES遇到Evernote的副總時,他還問我為什麼沒有選擇去一家像他們一樣有成長空間的公司。

有兩位同學,他們一起成立公司,勇敢地跳入新創行列。我覺得他們真的是勇敢:募了點錢,只夠他們活幾個月,努力開發著他們的App,我不知道他們怎麼看待他們跟其他同學相較之下的機會成本,這也大概是為什麼有人建議不要去參加畢業後前幾年的同學會吧。另外有一位同學,靠著他之前在顧問業對醫療系統的了解,成立了利用海量資料來改善醫療品質的服務。有位同學,成立了自己的女裝品牌(他是男生),還舉辦了一次很成功的服裝秀;另一位同學最近上了新聞,因為他們在開發專門給醫生用的Google Glass App。

至於回去財經業的同學,我倒是沒聽說什麼故事。大概是因為這條路很安穩吧。

至於我自己的工作,我不大方便講,但是我可以談談我放棄掉的機會。當初在學校的時候,我有機會爭取Zynga與Apple的工作,但是好險沒有。Apple的股票掉了好幾十百分比,Zynga也好像只剩下兩塊多錢。當初我沒有選擇這兩家公司的原因,並不是我有眼光,看到他們股票會大跌,而是因為我不很認同他們的企業文化。同學們在暑期實習的時候,也有不少人到Zynga或是像Samsung這種大公司,但是往往因為企業文化不合,所以我也沒聽說有誰畢業後去了這幾家公司。

當初我也想過要毅然決然,跳出傳統的事業跑道,來繼續自己的創業,但是好險沒有。雖然MBA的薪水是高到離譜,但是在矽谷那邊,只是大概剛好夠花而已,稅扣完、房租、醫療保險付完,大概每個月收支平衡而已。在美國的醫療費用非常昂貴,如果是要一個負債累累的新畢業生,扛著家庭的責任,要來自己冒險創業,又沒有辦法領薪水,這似乎是個不很明智的決定。雖然如此,我學到的關於創業的精神、方法,都會跟我一輩子。

最實用的課

畢業後,很多學弟妹都會問我到底什麼課最有收獲,或是套句MBA用語,ROI最高。我覺得這個可以用宏觀跟微觀的角度來看。

宏觀的角度來看,我覺得我觀察這個世界的角度改變了很多。我在商學院的每一堂課,都學到了各式各樣的工具,不論是人際關係、溝通、會計、經濟、還是創業,這些工具都是前人經過科學或是經驗累計出來的智慧。因為這一切的改變,我在工作上對很多事情有更深、更清楚的看法以及分析。在同學間,我認識了世界上最頂尖的人才。他們的聰明才智、談吐、做事方式,成為我對人的標準。以往,我會以同理心來忍耐一些公司裡面懶惰、官僚、利己的同事,甚至說我會覺得在職場中,這是正常的,甚至是應該的。認識到我這些同學後,我很確認什麼樣子的能力及工作態度,才是好的。在課堂外,我見到了矽谷的文化。我見到了矽谷傳統硬體公司的沒落,也親身感受到了史丹佛學生創業的熱誠。回來台灣後,這一切也都成為了我觀察市場的標準。

詳細來講,每一堂課我能夠記得的已經不多。目前我覺得最實用的,是Andy Rachleff與Bill Barnett合教的“Aligning Start-ups with their Markets”,因為這堂課上談到的破壞式創新,我現在就職的公司,正在完完全全的被衝擊中。這堂課裡面談到的一些新創企業所遇到的問題,也都是我見到的公司一直遇到的。我覺得一生都會有用的課,則是Irv Grousbeck的Managing Growing Enterprises,在這堂課裡,我們學到的是講話的藝術,如何在企業上做出最難的決定(例如把跟你一起創業的夥伴革職),並實際去執行。畢業後,我沒有用到太多財務方面的課,但是我很感謝Charles Lee讓我在他的量化投資學上大開眼界,讓我知道華爾街是怎麼運作的。

最後,我剛才看到了一篇新聞,講到我一位學姊,她畢業後,開發了號稱是全世界最棒的冰淇淋。我認識的學長姐們,成立了各式各樣的公司。我想,商學院的洗禮,就是準備讓我們更有能耐去用多彩多姿的方法來挑戰這世界吧。

圖片來自於Saket Vora


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老店不一定是好店

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「老店」在台灣好像一直是品質的代名詞。畢竟,一家店要經營好幾十年,甚至像日本商家那樣子好幾百年,一定得有原則,不但產品要有吸引力,而且店家要童叟無欺,顧客才會源源不絕。

但是,我最近發現,這可不一定。當你注意到一家店,在那裏好久了,雖然生意不怎麼樣,但是都還沒有倒,你可要當心了。

我回來台灣、太太生了小孩後,我一直在找一張讓我太太可以舒服坐著餵奶的單椅。在美國這種東西還滿常見的,就像是一張比較小的沙發。但是,台灣居然找不到這樣子的東西。找啊找的,我找到了一家在我們社區裡開了三十年的沙發訂做老店。他宣稱是某某歐美家具品牌的合作廠商,然後拿出美商的型錄來,告訴我說這些都可以做。我心裡想,太好了,找到解答了。

我趕緊問,那做一張要多少錢?這老闆也很聰明,不肯直接給我答案,他請我到那家歐美家具品牌的門市店去坐坐看,舒服再來找他。

我事實上已經去過那家店了,我也知道那家店賣的沙發是天價。一張在美國只要兩萬出頭的沙發,他們可以賣到將近八萬,而且他們是在台灣做的。美國人工會比台灣便宜嗎?很顯然的,台灣的產品賣得太貴了。

這個老闆很聰明的用了談判裡面最重要的一招「Anchoring -錨定」。在談判中,第一個提出價錢的人,通常最容易贏得接近他理想價的結果。因為,你提出錨定價格的時候,你們的談判就是圍繞著這個價格。當老闆提出八萬的時候,我殺個25%,也還是只有六萬。離這個產品的實際成本,應該還是差很多。

所以,我就假裝我根本沒有去過他們那家店,也提供我的錨定價格。我說,「我在這家店的美國網站上看到,價格只有三萬不到。你們到底要報多少呢?」

結果,老闆就再也不跟我連絡了。我三天後打電話去,他說這個價錢他們沒有辦法做,叫我去網站上買就好了。我反問他到底價格要多少他們才願意做,他也答不出來。很明顯的,我們的談判沒有ZOPA – zone of possible agreements,也就是說,我願意付的最高價遠低於他們願意收的最低價。

我後來到文昌街上調查,果然這一張椅子做起來,可能只要兩萬出頭。

那,到底為什麼這家老店可以開了這麼久呢?這家沙發店並不是異數,在路上常常可以看到及遇到這種店。開了好幾十年的錶店,換個電池可以收個幾萬塊。古早味的雜貨店,賣的東西不但比別人貴,而且還是過期貨。補個牙可以拔掉四顆的黑心社區牙醫。明明沒有品牌的珠寶店,賣出比名牌貴許多的首飾。在熱門景點的路邊攤,又貴又不好吃。

我覺得,這些店家所靠的經濟來源,可能有幾種。第一,是不停拜訪的熟客。熟客可能可以拿到比較好的價錢;而店家所需要的利潤,就從非熟客身上剝削。第二,是隨機走入店家的待宰羔羊。不論聲譽多糟,他們每個月一定會有人因為各種因素誤入歧途,他們只要在這些小小的隨機固定客源中,大肆的索取利益,他們就可以活到下一個月。

或許我們可以做一個黑店警告App,在踏入黑店前會震動警告。當我們手邊的資訊越來越流通,在不久的將來後,我們或許可以有更好的方法來避開這些地雷。

照片來自於Bobbyfiend


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對使用者基本的尊重

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最近我們全家跟著我的工作搬回台灣,我太太在五月初也順利生下寶寶。因為這些變化,有很多瑣碎的事情得去辦。我在這兩個月,見識到了各式各樣的表單。也讓我領悟到一個做事的道理。

不知道各位,有沒有仔細的看過各公家機關,公司,以及銀行所提供的表格?我的老天啊,真是有夠麻煩。

簽名處有大有小,有的要蓋章,有的隱藏在文章內。有的表格畫得密密麻麻,有的簽完還得撕下下半張,有的得從email印出來,簽了名之後再掃描貼入excel檔之後,再回傳給公司。中文地址欄的設計,不知道當初是誰想出來的,十分不合邏輯,一個欄位可以同時寫入「區」跟「里」跟「鄰」,然後很顯然的不夠大,而且沒用到的欄位不知道是要劃掉,還是要把有用到的欄位圈起來。年份不知道是要寫民國還是西元。有些空格要我填,有些空格要櫃台小姐填。

我設計網頁表格,大概也有十幾年了,很多這種表格(例如郵局開戶),我居然還完全看不懂。(我老了嗎?!)

這是什麼意思呢?我感受到的意思,就是這些單位根本不在乎我的感受。我只不過是他們業務流程上面一個麻煩而已;這些問題不是他們的事,更不是設計表單的人的事,寫錯了,是我的責任。被難倒了,最好,他們可以省事點。漏填了,沒關係,發現了再叫你千里迢迢上班時間跑一趟就好了。

這種在表單上表現的態度,往往可以在這個單位其他地方顯示出來。我到台北市戶政事務所去辦出生登記的時候,雖然辦事的小姐態度非常好,而且在晚上還有加長營業,讓上班族可以辦事,但是那棟大樓,在晚上有一半樓層是不開燈,全面不開冷氣的。我走進去的時候,還有一種走到未開發國家,夜晚一群人在村長家裡,圍繞著全村唯一的一盞日光燈,還有很多蚊蟲飛來飛去的那種感覺。

一家新創公司,何嘗也不是這樣嗎?很多工程師設計的產品,往往就是讓自己方便就好了。惡魔在細節裡,一個沒有想周全的環節,使用者都會感受到對他們的不尊敬。

我之前收到一盞檯燈,是朋友送我的禮物。檯燈本身是個很酷的設計,白色極簡,但是它有一個非常醜的黑色變電器(上面還有一顆紅色的LED通電顯示燈)。大概是這個變電器廠商買起來比白色的便宜吧。

不知道大家有沒有比較過蘋果電腦跟其他廠商開箱的時候的感受?我之前在美國的時候,有機會開了很多廠家產品的箱子。蘋果電腦開箱時,有一種很隆重的感覺。蓋子和箱體有很好的觸感及密合度,打開時像是打開京都開化堂茶罐那種細緻密封的感覺。其他廠家打開箱子的時候,有的連彩色印刷都沒有,都是土黃色的硬紙板,有的一開東西全部滾出來,有很無言的感受。對使用者的尊重,就是從這第一步開始。

政府、國家也是一樣。並不是只要聽到民眾抱怨的時候再來被動的檢討、修改流程;跟顧客接觸的人,必須要站在使用者的角度,來思考怎麼樣做,才會比較完善。

照片來自Fernando Stankuns


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販賣恐懼的商人

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由於我太太即將生寶寶,她擔心產後身材走樣,我們今天去逛了一下百貨公司,去買「骨盆褲」。骨盆褲是產後用來繃緊骨盆,來改變身材用的。我們走到百貨公司女性內衣部門,因為我怕尷尬(我尷尬,其他女性顧客也尷尬),要求留在外面,但是我太太硬把我拉進去,因為我得⋯付錢。各位客倌,請問你們知道一套像是來自1500時代女性愛美而自虐用的馬甲束身「塑身衣」,到底要多少錢呢?差不多5-6萬塊!

很多人知道,很多成功的品牌,往往賣的不止是好產品,他們賣的更是使用者良好的感受。星巴克賣的產品,有價值的地方不是在他咖啡泡的多好喝,有不少咖啡專家批評星巴克咖啡豆其實烘培的過焦。星巴克賣的價值,事實上是享用咖啡時,那種舒適的感受。麥當勞賣的食物,粗糙不營養,但是他賣的是世界各地穩定的品質,加上輕易取得的即刻滿足。蘋果電腦東西賣比別人貴,但是他們對客戶無形的承諾,就是那種科技讓你提升生活的方便度,讓你可以利用尖端並充滿設計感的產品來享受你卓越的人生。

我一直覺得,這些公司對客戶的尊重,會顯示在他們的產品及服務上。我用蘋果電腦時,感覺到設計師對我可能有的需求做到考量,而不是以他們軟體或硬體設計開發方便為出發點。網路上也有很多故事,講說買蘋果電腦的人,在各種奇奇怪怪的狀況下,在蘋果直營店內,店員破例幫他們用全新的產品,換掉他們帶進來維修的故障品。我覺得可以試驗看看,你如果買一杯星巴克咖啡,然後還沒出店門,不小心打翻,店家應該會二話不說立刻煮一杯新的給你,因為那杯飲料對他們來講只是一杯液體,而你並還沒有享受到他們所賣給你的舒適感受。

這種販賣使用者感受的公司,往往可以用使用者願意或能夠付出的價錢來為他們的產品及服務定價。這也就是為什麼Apple可以以11.4%的市場佔有率在2012第四季擁有整個PC市場45%的利潤。

如果我們反觀其他的產業、公司,他們會覺得自己賣的是個產品,而且這個產品的價值是由它的功能及成份累積加總而成,所以賣的價格是成本加合理利潤(換句話說,代工計價模式)。而且他們會深信,只要多加一個功能,客戶就會多付一點點錢。他們會在產品設計、規劃上,甚至在行銷訂價上,忽略掉這個產品對使用者整體上所帶來的感受,是否超過(或不足)他各個成份所加起來的價值。

在心理學上,人們會因為像是獎勵這種正增強(positive reinforcement) 而增加相關的行為:例如,7-11提供的Hello Kitty贈品會讓消費者花更多的錢。這也代表,消費者認為7-11的Hello Kitty贈品有價值,甚至很有可能願意花錢來購買這個贈品本身。所以,正面的使用者感受,是可以換來收入的。

在心理學上,還有一種狀況叫做負增強(negative reinforcement)。天氣冷的時侯,如果你提供一件保暖外套為獎勵,叫一個穿著單薄的人幫你做事,你將寒冷這種負面的感受消除,你所提供的外套便是負增強。覺得冷的人,也願意花錢買下你所提供的獎勵外套,終止他寒冷的感受。

今天我的「骨盆褲」體驗,讓我再次感受到,恐懼也是個商品(正確的來說,「消除恐懼」是個很有價值的服務),就如負增強可以驅動行為一樣。而且這個世界上,真的是有很多商品,都有在販賣恐懼。讓我來舉些例子:美容保養品,人壽保險,補習班,防毒軟體,研究所,臍帶血銀行。

假如你是一個賣「消除恐懼」服務的人,你有什麼方法來增加你的生意呢?你可以提供一個有效消除恐懼的工具。例如,一個醫學證實有效的防曬油,可以防止晒黑。可是,這種競爭優勢很難維持,尤其是在有勢均力敵的競爭者的時候,就像是之前提到的,公司往往只能用成本加合理利潤來進行訂價。

另一個增加生意的方式,就是以使用者感受為出發點,行銷恐懼。如果你增加恐懼,那你消滅恐懼的工具就更有價值。如果你不用我們的保養品,你會有黑斑皺紋老化;賣人壽險:如果你走了,你的小孩家人沒有人照顧;賣補習班:你願意你的小孩輸在起跑點上嗎?;賣防毒軟體:網路上有很多病毒會摧毀資料,你家人的照片值多少錢;賣研究所:如果你不努力讀第三個碩士,你會找不到工作。賣臍帶血儲存:一輩子只有一次,用來救寶寶。

這種負面的使用者體驗,就如正面的版本一樣,可以很有效的增加使用者付費的意願。另外, 由於每個人對這種無形的感受願意付出的程度也不一樣,而且沒有什麼基準點可以做比較(黑斑皺紋老化值多少錢?),有能力付出的人,會付出很多很多。這也就是為什麼賣保養品給貴婦是利潤很高的生意的原因哪。

基本上,我覺得販賣恐懼(fear mongering)是一件不大道德的事情。下一次當你聽到一個讓你覺得好可怕的故事時,請注意是不是有人要賣你東西;你讀完這篇文章,希望你也能夠控制你的恐懼,以及你的錢包。

圖片來自於Jeremy Brooks


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今天讀到一篇新理論,利用物理的原理--來解釋「智慧」的產生。(多謝Hendrick的介紹。天哪,熵這個字怎麼念?)

在大自然中,能量會逐漸退化,系統會逐漸混亂。這個理論形容說,智慧的動力,在於阻止熵的發生,並進而儘量保持所有未來事件發生的可能性。

這聽起來很玄,但是讓我想到MBA學到的一件很重要的事:「選擇權是有價值的。」在金融商品中,選擇權可以用Black-Scholes這種訂價模式來算出它的價值。在實際生活中,一家公司,或是一個人,如果能夠有選擇,會比沒有選擇來的有價值。我們在人生中,花了很多精神,來讓自己有選擇的權利。上學,因為才會有更多的能力來選擇事業;賺錢,因為才會有更多的能力來選擇人生。

我覺得,這也跟我之前在「寧可一思進,莫在一思停」文章中提到的先見之明有關,如果你能夠花一點精神來預期未來發生事情的可能性,並採取行動來將你可選擇的未來最佳化,這不就是智慧嗎?


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很多賣點等於沒有賣點

在1960年代,有部影集叫做「特務行不行(Get Smart)」,主角是個很搞笑的情報員,叫做 Maxwell Smart(我在讀高中的時候,朋友也叫我這個綽號)。他有個很有趣的道具,就是鞋子電話,是坎在鞋跟裡面的電話;五十年前,他就有行動電話了耶!而且還是「Smart Phone」!

Anyway,在做產品開發的時候,我們往往會看到很多人,想要把很多功能,合併在一起,做成新的產品推出。你只要稍微搜尋一下,就可以找到很多有二合一、三合一、多合一訴求的產品。這種「萬用型」的產品,似乎很迷人。消費者會覺得花比較少的價錢,買到很多的功能,或是更多的方便。但是很少看到這類產品成功的。這到底是為什麼呢?我覺得是因為很難用,以及很難賣。

多合一的產品,往往搞的四不像。他們在合併功能的過程中,常常得犧牲掉每個產品的部份價值訴求。例如,鞋子電話既不是很好的電話,也不是很好的鞋子。多合一的產品,就像是腳踏兩條船。你可以想像,腳踏兩條船,搭乘起來一定不舒服,划起來也不快。如果合併後的產品,沒有發揮出獨特的價值訴求,或是這個獨特的訴求沒有優於犧牲掉的訴求,這個產品就是不成功的。

如果我們看瑞士萬用刀,它刀子那麼小,剪刀不好握,開瓶器太短,說實在的犧牲了很多價值訴求。但是它合併以後,體積變小,產生出很多的方便性,馬蓋先可以隨時帶在身上,而且方便性大於犧牲掉的價值訴求,所以算是很成功的。但是如果你一直添加功能,從常見的七、八個功能,變成好幾十個的時候,萬用刀的方便性就減少了,它大到放不進口袋,重到會把褲子扯掉,而且又沒有什麼搜索功能,找一個開瓶器恐怕也找不到。那時候就又不好用了。市面上有的洗衣機,含有洗脫烘三合一功能;雖然他節省空間,但是比較貴,而且據說烘衣機的功能不佳。他們合併的效益,恐怕也比不上他們犧牲掉的價值訴求。說到這裡,一定有人要提起iPhone這種超級多合一的功能訴求。雖然說iPhone上面有很多功能,但是專門為小螢幕寫的軟體,讓iPhone上面的各項功能,以及它合併起來的方便性,都有他獨特的價值訴求。

做多合一產品的經理人,往往有一種科技人的迷失。他們以為只要推出很多很多的新功能,就可以讓使用者覺得買他們的產品很經濟實惠。但是使用者只在乎這些功能裡面最好的訴求,是否比他們其他的選擇,或是比起競爭者,來的有價值。Google Plus裡面有好多功能,但是沒有一個是比競爭者更有價值的,他們最主打的社群功能,由於人數不夠,沒有造成網絡效應,比起Facebook來像是鬼城。

在一間公司裡面,有這種產品是很危險的,因為這很容易分散經營者的注意力。當A功能的客戶族群中有人批評說A功能不好的時候,當事者會說:「但是我們還有給你B功能!」當B功能的客戶族群有人批評說B功能不好的時候,當事者則會依賴在有A功能的存在來逃避這個自家產品根本很爛的事實。

另外,有很多功能的東西,事實上很難賣。如果你是賣給消費者,你有限的行銷資源,得除以你的功能數量,來與潛在客戶溝通。如果你只專注於你多合一的訴求時,你很難說服消費者說這個產品比他們本來分開使用的幾個產品更好用。如果你是賣給企業,你的問題可能更大,應付一家公司的一個部門就已經很累了,如果你同時面對很多部門,他們利益、政治的鬥爭,會讓你的產品更難賣進去。

那這要怎麼避免呢?我覺得避免的方式得從使用者需求出發。我並不覺得應該要完全放棄多合一的這個作法,但是應該要注意合併起來的價值訴求,是否有滿足使用者的需求。在了解使用者需求的時候,別單單把他們對你產品的所有期待,像清單一樣的逐筆打勾執行,而是要更深入的探討說他們是否對整體產品多合一所產出的價值,有真正的需要。Maxwell Smart的鞋子電話,雖然看起來很爛,但是卻滿足了這個情報員他方便性的訴求,以及1960年代電視影集的低笑點啊。


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