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Monthly Archive 每月文章October 2013



你只要做賣的掉的東西,還是要賭改變世界的產品?

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最近我跟一位董事長起了點爭執。這位董事長,他事業算是非常的成功,在軟體業界也很有成就。

爭執的原因是他對我們共同投資一間公司的一個產品策略。

這間公司,花了很多時間,做出來一個產品;也好不容易,找到了有PC OEM廠願意買單,要買他們的產品。我跟這位董事長說,他們的技術不錯,但是應該更進一步發展。目前的產品,是個「功能」,但是真正要給使用者帶來價值,要做出一些「應用」。使用者不會在乎一個產品功能多強大,只會在乎這些功能對他們帶來什麼好處,或是解決什麼問題。

這位董事長卻不同意。他說,現在已經有客人要買單了,而且他們願意付的錢,雖然非常少,但是已經是在他們預算所能允許之下,付出最多了。所以我們即使提供更好的產品給他們,他們也不會付給我們更多的錢。等到明年客人要來要求降價的時候,再來慢慢釋出新功能。

他講的也很有道理,但是我總覺得這樣子不大對勁。我最近把我的舊MacBook Pro跟iPhone 4作業系統都升級了,感覺像是拿到了新的電腦跟手機,用起來覺得很順手。我就在想,Apple是否會像這位董事長這樣「留一手」?明明就可以辦得到的事情,卻要因為客戶明年制度上降價的要求,而延後提供給消費者;這個產業狀態,不是很病態嗎?

我覺得,這就是為什麼很多老公司,由於缺乏市場壓力,研發創新的速度慢了下來;而新創公司,在沒有這種包袱的狀態下,可以在短短的時間內,打敗已經很有歷史的廠商。

你看看那些你已經用了很久的軟體,他們是不是還在哪種慢慢的升級的步伐,像是微軟的Office,Adobe的Photoshop,我覺得也都面臨這種危機(Apple宣布很便宜的iWork;Photoshop出現很有實力的競爭者,像是Pixelmator),而他們似乎毫無自覺,至少沒有太大的反應。

我越來越覺得,成功的過去,似乎都會成為包袱;而新創的事業,一直都有機會。

圖片來自於Pixelmator


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成功的事業是否會有成功的公司?

Cogs

今天我跟我們公司的人資主管討論我接下來工作的計劃,她順便也給我一點事業上的建議(基本上她是位很nice的人資主管)。但是講到了一個話題,讓我心裡覺得很不對勁。

我說,現在檯面上成功的一些主管,有些根本是因為他們當初賣的產品很有競爭力。市場在成長,所以他們的官位就水漲船高,雞犬升天;並不是所有坐在大位子的人,都是很值得景仰學習的。

她說,在公司裡面要升遷,一定要會能夠跟大家建立好關係,要能夠管理好各方的利害關係人,才能夠在需要資源的時候取得這些資源。他認為如果我要是想要有一天當上總經理的話,我一定要去向這些曾經光榮,但現已沒落的部門主管學習,並證實給其他人看說我可以在這些垂死的部門中存活下來。

我們先撇開這套大家都已習以為常的事業哲學有不有用,我們先退一步想想看,這樣子的狀況對不對?

我看到很多小公司、新創團隊,他們努力的往一個目標去追,每個人所做的事情,都有發揮在公司的價值上。因為公司隨時都處在危機狀態下,所以不會有很多冗員。雖然大家做的事情方向不一定是對的,有時候也會繞圈子,但是都至少有在前進,有在累積價值。

反觀我現在這間超級大公司,很多人存在的目的,只是為了讓一個永不見天日的案子,能夠再拖幾季。很多人花非常多的時間,在反覆修飾powerpoint投影片,或是寫white paper,或是建立管理程序,為了只是延續他們的工作。很多人自己定位成只是系統中的小齒輪,自己只要每天找點事情做,偶爾扮演「即得利益者」的角色,講講廢話干涉人家的好事,讓主管覺得自己有存在感,每個月可以領到薪水,這樣就夠了。這些人的目的在於空轉,消耗能量,但是沒有產出任何價值。

我覺得這就是為什麼大公司研發會慢下來,會無法對改變的市場做即時反應的原因。這也是為什麼小公司不大需要擔心大公司來進入他們的事業,因為大公司往往根本沒有組織能力產出相同的競爭產品。大公司並不是沒有資源,而是有太多阻力。

是不是公司大了,就會這樣呢?是否組織一複雜,團隊就得付出這種溝通成本呢?我覺得不盡然。我一直覺得主管存在的目的,是要帶領團隊前往一個有價值的目標,並鏟除他團隊達成目標路程上的障礙物。冗員的存在,代表著組織管理的不善。

圖片來自於Davidjmarland


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