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Monthly Archive 每月文章May 2010



人性與領導

最近我寫關於鴻海(富士康)的跳樓事件,然後看這件故事的後續發展,看郭董到現場罵人,佈下「愛心的天羅地網」,讓我覺得好像在看一部偵探片。這部片子裡面,一直有人死,然後大家想要抓到兇手,都見樹不見林,萬萬沒想到兇手是在另一個空間出沒(啊,這好像不是偵探片,比較像是鬼片)。

像這部:

很多公司,在經營的時候,都想要透過鐵的紀律,來達到像軍隊部隊的效率;但是,像鴻海這次的這種犧牲,就是這種策略的代價。鴻海在有限的資源下,就像大部分的公司,選擇放棄了照顧員工的心理需求。鴻海現在採取的措施,我不確定能夠真正抓到他們公司內的Azazel(請看之前的影片)。

我之前寫過關於霸權政治的有效性,我今天想探討「人道主義」(humanism)在現代的管理的位置。

但是在我們跳入討論前,先show一下一場滿特別的Google演講(抱歉,演講很長),在講如何當一個成功的軟體設計師。

我覺得做人、當個軟體設計師、跟經營公司,都應該要深深的考慮到人性。上面這場演講,一開始指出沒有天才設計師這種事,所有成功的軟體(就像成功的公司),都是在錯誤中成長。你要成為一個成功的設計師,或是經營一家成功的公司,就是要學會溝通,學會面對你的錯誤,學會從錯誤中學習,學會快速的從失敗中爬起,並要學著要在公開場合承認你的失敗,因為這樣子才能夠真正學習。

我讀了四年心理學,並不覺得人性本惡或本善。有些老闆覺得幫他工作的人隨時都會偷他的時間、金錢,所以架起了層層的制度,要求早上上班要打卡,下班時要責任制,加班到很晚,這樣老闆才覺得回本。反之,施振榮先生曾經跟我聊到,他以前是認為人性本善,但是到發生了他們一次重大掉IC事件,他才開始訂定了一些適當的管理制度(但是我真的很欽佩施先生,他真的是很能夠信任其他人,能把公司交給一個義大利人管)。雖然我不能說是很清楚Google現在管理的方式,但是我很確定他們管理那麼多天才的,絕對不是軍隊式的管理法,而是很多人性化的策略。我覺得,人就是人,就是要有順著人性的管理方式,才能如格式塔學派(Gestalt)所指的,讓整體力量大於其部件的總和。

所有的人都是懶惰的,但是懶惰有懶惰的好處;懶惰的人會去思考如何用更優雅的手段來快速解決問題,而這些優雅的手段才是促進人類社會前進的主要動力(而不是那些辛苦推著社會基層的輪子,一步一步前進的人們)。所有的人都希望被稱讚,有社會地位,有朋友,被喜愛;如果你做事的方法,或是管理公司的方法,是順著人性,並從中取出優點,那所有的事情都好辦了。


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我們是否都在血汗工廠賣命?

我剛到我現在白天工作的這間公司時,調查過一件事。因為我們產業的關係,同事都很擔心公司、工廠裡面,得癌症的機率是否比較高。我調查的結果顯示,我們同事間得癌症的機率,比起社會大眾,並沒有顯著的差異,事實上還比較低。

今年,鴻海(富士康)在深圳的廠連續好幾個十位員工自殺,搞的國際媒體都注意到,吵到連我遠在澳洲內地就學的弟弟都寄信告訴我這件事。富士康站出來說,他們公司員工的自殺率,並沒有比社會大眾高,還請了和尚、專業諮商師來幫員工來紓壓。

今天,Engadget刊了一篇文章,是翻譯自中國「南方週末」這刊物。「南方週末」派了好幾位臥底記者到富士康去了解他們工作環境如何,是否很缺乏人性。結果有一位,成功混進去,假裝是員工,待了28天,寫了這篇報導。

有看過「孤雛淚(Oliver Twist)」,或是其他狄更斯的小說的人,大概都能體會血汗工廠(Sweatshop)這種工作環境辛苦,壓榨勞工的制度。可是,「南方週末」這篇文章,說實在沒有揭露什麼我們在亞洲不知道的事,在亞洲,超時工作是很尋常的事,領著在當地合法、但遠低於西方國家的薪水,為公司辛苦的賣著命。富士康,像間上軌道的企業,不是間想像中的血汗工廠,它對它的員工沒有不好,但是也沒有很好。如此文記者所說:

This super factory that holds some 400,000 people isn’t the “sweatshop” that most would imagine. It provides accommodation that reaches the scale of a medium-sized town, all smooth and orderly. Compared to others, the facilities here are well-equipped and superior, with employee treatment meeting standard specifications. Thousands of people flock here each day just to find a place of their own, to find a dream that they’ll probably never realize.

我覺得這篇文章有趣的地方,在於已開發國家讀者對這篇文章所做的回應。他們很難理解,我們為什麼要這麼賣命。

我覺得,賣命事小,賣夢想事大。這些埋頭苦幹的人,有多少曾經做過飛黃騰達的夢;這些繼續走著這條路的人,有多少已經放棄了他們的野心?幾年前,當新竹科學園區風光的吸去了附近產業的菁英、社會大眾用羨慕的眼神看著竹科新貴時,某業界大老說到,他的員工,如果尿的顏色不是像濃茶那種顏色(代表血尿),就不夠努力。想讀MBA的朋友們,你們畢業後想去投資銀行、顧問公司,這些也都是拿時間、生命、健康換金錢的工作。我一直覺得,我們這些年輕人,跟這些公司,一個願打,一個願挨,我們拿我們的夢想、健康,換來小把的鈔票(好吧,有些人比較大把,因為裡面還參股票)。如果在工作中找不到意義,無法產出相對或更大的價值,我們的犧牲,是否值得呢?

說不定你的夢想就是找個安穩的工作,或許你的工作是你很好的舞台,如果你的夢想不是這些,那你是不是忘了你當初答應自己的事呢?套句Mr Jamie說的,你的人生應該要精彩


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獨裁vs民主2.0


Image from McBeth.

我們又遇到另一個獨裁對民主的討論,這次是Web 2.0版的。

大家在台灣玩的推文,在英文Web 2.0世界中,最經典的是一個叫做Digg的網站。每天,很多使用者上去看被大家推上來的連結,然後在留言討論這些內容。另一個很成功的、類似的網站叫做Reddit。很多網路上的新聞、奇奇怪怪的事蹟,都是在這些地方發跡的。例如,「小胖」林育群就是在這裡被人家說「他把Whitney Houston吞下去了!」,才被美國媒體發現的。這些網站真的是把Web 2.0的民主精神,發揮到極點。

今天這篇在TechCrunch的文章,在討論為什麼Facebook一直壯大,而Digg卻停滯不動了。的確,Digg裡面真的超多人在那裡閒晃,打嘴砲,嚴重的程度比Mobile01還多很多。Digg讓他的使用者很忠心,但是讓新的使用者不是很有興趣。然而,Facebook一直很獨裁的更改他的介面,以及他的一些政策,大家的抗議都沒有在聽。TechCrunch這篇文章,認為Digg的停滯就是民主的缺點;因為Digg的經理人,讓他的公司被這一群烏合之眾使用者來管理,在眾多意見下,他們沒有辦法前進。作者Arlington並認為,他們就得像Apple,由少數人決定大家「應該」想要什麼,然後用力餵他們,直到他們愛你為止。

在這兩個極端之間找個平衡點,很難啊。


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Facebook已經成為壞榜樣了嗎?


Image from Flynn Wynn

網路上很多人在抱怨,當Facebook越來越壯大,他對大家的隱私權越來越忽視。

這裡有篇文章,在反駁這些人的怨言,說如果你不想隱私權被侵犯,那你就不要上載有敏感性的資料。我覺得這個說法很白痴,一個網站盡其所能保護其使用者的隱私是他的責任,這種說法就像是法官呼籲女性民眾不要穿迷你群來避免色狼一樣,本末倒置。

網民們好像也受夠了,現在出現了一些人,呼籲想要複製、公開化Facebook。今天我看到了一個案子,叫做Diaspora,他們想要寫出一個軟體,讓使用者可以peer-to-peer的溝通,而不用透過像Facebook這樣的中央伺服器。

老一輩的網民不知道記不記得,在現在的小朋友用BT、eDonkey前,我們曾經可以用Napster下載音樂。Napster當初也是用中央伺服器在進行分享管理,但是現在的BT式的分散網路比起中央式的更加的robust。

這也讓我想到一些做平台生意的網站,例如eBay、還有最近讓我很火的那位創業家的教育相關網站,他們事實上都有可能被這種分散式的系統打敗。這種分散式的系統,最大的問題在於累積到足夠的使用者;套句網路上某先進說的話,facebook就像電話公司,要大家都有電話,這樣打電話才有意義;再好的技術,沒有足夠的使用者,成功也很難的。(讓我又想到Motorolla的Iridium衛星電話系統如何被行動電話給取代。啊,今天真是懷念年少的日子啊。)


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MBA對創業是利是弊?


Image by Snugg.

今天看到一篇文章,討論到底MBA對創業是利是弊

本文作者,跟很多人一樣,在去讀書前,甚至在剛畢業時,都覺得MBA沒啥用。但是,這作者在他的事業發展上,慢慢發現當初所學的知識,逐漸派上用場。這不是我第一次聽到這種說法,面試我的那位Stanford前輩也說過一樣的話。這也就是古人說的:「書到用時方恨少。」

在文章中也提到創業界名人Guy Kawasaki,這位先生認為MBA在創業時期沒啥用,還不如一個工程的學位,因為專業知識比起商業知識還有用。

我認為,這要看領導能力,如果一位讀商的人,能夠說服有專業能力的人一起開發一個產品,並也說服多方能力的人加入團隊,這樣子產品成功的機會比較大。如果創業家只是忙著在當工程專家,整天在debug,而沒有照顧到「產、銷、人、發、財」全部的領域,這樣子產品做出來不一定會賣得很好。所以啦,志同道合的人,一起合作吧!


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腸病毒的管理學

…as men busied themselves about their various concerns they were scrutinised and studied, perhaps almost as narrowly as a man with a microscope might scrutinise the transient creatures that swarm and multiply in a drop of water. With infinite complacency men went to and fro over this globe about their little affairs, serene in their assurance of their empire over matter.

H. G. Wells in The War of the Worlds.

最近生了場大病。每當在生病的時候,我就想起了那些在實驗室被我虐待的細菌們。上面的這段話,我覺得是近代文學中,一段非常經典的開場,是在「世界大戰」這本書裡。這本書有拍成電影,由阿湯哥主演。接下來的討論有點雷:

我的朋友常批評說這部電影裡面,外星人很輕易的就打敗了地球人,但是居然很輕易的就被地球的細菌打敗,有點爛。我覺得這是這位作者厲害的地方。他這本書事實上在影射當初西班牙人進入中南美的慘狀(我記得是這樣)。他書的開頭形容著,外星人觀察著地球人,就如地球人觀察著細菌,書的結尾寫著,地球的細菌也殺了所有的外星人。

人類史上,最有殺傷力的,就是小小的病菌。我記得在讀免疫學時,教授曾提到,越成功的細菌/病毒,通常也就是存在人類使上越久的細菌/病毒,對人體越沒有殺傷力。一種病菌要是能夠與宿主共存,讓宿主快快樂樂到處散播,那他也很成功了完成國父指示的創造宇宙繼起的生命(國父請別打我)。

在一間公司裡也何嘗不是如此?我們進到一間公司的時候,常常會有很多想法。久而久之,我們這些有抱負的青年,要不是被公司的免疫系統(就是其他人的想法)給排除,就是被免疫系統給吃了。真正要有影響力,你就要採取病菌的做法:依我對免疫學的了解,做簡略的報告:

  1. 像HIV 愛滋病毒一樣,混入免疫系統,把其他人的意見,變得跟你的意見一樣。
  2. 像Herpes Simplex II 指濾過性泡疹病毒,潛水,伺機攻擊。
  3. 像Influenza virus 感冒病毒,超具散播性,一直打噴嚏留鼻水。
  4. 像Tape worm,就待在處理大便的腸子裡,臥薪嘗膽,一直吸血,然後趁機繁殖。

Dawkins 提出了一個叫做迷因(Meme)的論點。他說,想法會像基因一樣,透過感染而散佈。在現在網路的發達,讓我們大家可以很快的感染其他人。一個迷因的成功與否,在於他對宿主散播迷因競爭優勢的提升─也就是,讓更多人想聽這個人講話,也會讓人家散佈這個話題!

讓我們來當隻成功的病菌吧。


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大公司為什麼不能搞研發?Part 2

我之前的一篇文章,「為什麼大公司很難搞研發?」,讓我一位朋友做了一個很精闢的答覆。

Peter Pig 說:

如果Max… 大 對獨裁/民主的管理差異有興趣,可以看看Amartya Sen的”經濟發展與自由”,雖然他是從政治的角度來觀察,但也有部份可運用到企業經營上。

書中最著名的例子是比較獨裁政體與民主政體發生大飢荒的頻率,獨裁政體遠大於民主政體,即使大多時候獨裁政體的施政效率較好,但常常一個錯誤的政策卻可以把之前幾十年的建設毀掉。

一個企業也是這樣,強勢專斷的領導可能帶來快速驚人的成功,也可能瞬間崩盤,不同的是公司倒了不會死人,大眾及媒體也多只記得成功的故事,久而久之,造成了好像只有專斷強勢的領導者才能帶領企業成功的印象。

話說回來,其實微軟的例子也不完全是獨裁/民主的問題,而是在於公司大了人多了、各方目標利益不同後所產生資源分配、溝通協調的問題。這不論在獨裁或民主式的領導下都會發生,即使在強勢獨裁的領導下,只要下面的人利益有衝突,爭奪資源的情形照樣會有,花在溝通上的資源甚至會更多。

至於解決的方法,鄙人同意你所說的透過各種制度”建立組織向心力”,但問題是,當公司還小時,你可以透過人資篩選制度、績效獎勵制度、扁平管理階層等等方法來建立(或說限制)向心力,但”公司大了、人多了”還想要全部的人都接受同一個文化,說實話不太可能,而且說不定這種向心力反而成為阻礙進步的另一個障礙。

我想這也是為什麼不少創業家讓一家公司上軌道之後,寧可把它賣掉再建立一家新公司。這或許是最直接了當的解決方法。(當然這也跟產業特性有關)

最後,或許可以這樣說吧,一個組織的成功,並不能完全以它的創新性或發展性來判斷。至少就短期社會整體利益來看,一個呆滯不求進步但穩定提供人們所需用品的大企業,其價值並不完全遜於一個充滿創新、不斷進步的公司。

讓我來一點一點回答。

你舉的饑荒的例子,我覺得也是因為利益沒有建築在同一個基礎上的原因,也就是「百姓沒有麵包吃,就讓他們吃蛋糕吧!」的狀況。當利益(例如生存與否)在當權者與百姓是相同的時候,那獨裁的政體是否能夠表現的比較有效率呢?另外,當利益是大家共同分享的同時,所有的人也會扮演起監督的責任。我認為獨裁政權捅大樓子也不一定是故意的,但是當獨裁者旁邊沒有人在時時提醒他思考決策的正確性時,甚至只會拍馬屁時,荒唐的政策當然比較容易發生。說實在的,「政策狹視症」並不是獨權政府的專有權,民主式的討論也會發生像 groupthink(團體迷思)的這種狀況。

講到團體迷思,這就像是你指出企業過於向心的問題。在企業中,過度的向心力還會發生像是「不是在此發明的就不要用」的心態。但是我覺得這個跟領導者建立的文化目標以及執行的方法有關。如果領導者建立的文化目標是創新,那大家應該是盡其所能的去創新,而不是去在意創新的手法。如果開會中領導者尊重異議,甚至指派「惡魔代言人」,那團體迷思或許就比較不會發生。我覺得公司文化的建立是一種延續創業者親手管理所有事情的一種作法及目標:在一間公司的草創時期,創業者可以大大小小事情都管,但是公司大了,就只能用這種方法來保持一間公司前進的方向。在Apple工作的人,我想多多少少都會同意他們的企業文化是「創新」吧。公司還有另一種好處,就是沒有人是不能取代的,當一個人不同意公司文化的同時,他是可以離開的。小結:我認為企業文化的建立是重要、有用、而且可行的。

我同意媒體很會「英雄化」領導者。我印象最深刻的是商週在BenQ剛買Siemens時形容李焜耀的那篇文章;還有形容我們身邊的一些企業家。這些人的成功都是靠著很多人的努力,他們也通常走過了很多很黑暗的階段,付出了很多的學費。我這個死忠的蘋果使用者還記得Steven Jobs離開Apple的那一段黑暗時期。

最後,我也同意你說的,一間創新的公司並不一定比一間穩定成熟的公司對社會產生更大的價值。但是啊,有什麼企業可以穩定賺錢,不用創新呢?(難道沒有競爭者嗎!想到這個,又可以講講看企業間競爭是否對社會價值是最高的─例如反傾銷?)


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