一年多前，我陪老婆在台安醫院坐月子的時候，常常跑出去買我自己的早餐。台安醫院旁邊有一家台式麵包店，這種麵包店遍佈台灣，相信大家都見過，就是很標準的賣吐司跟麵包的那種。他們賣的的東西，相信大家也都吃過，就是那種很便宜的，大概三十元左右、吃了完全沒有印象的麵包。我一向跟他們買。

我這個人，遇到我太太之前，對食物是非常不挑剔的。我大概每天吃同樣的早餐（吐司加果醬加茶），吃了20年。但是，我太太坐月子的時候，有天我心血來潮，走到附近的微風廣場的Maison Kayser，買了兩個我記得是70元的蘋果派，打算請她吃。

天哪，沒有吃過這家的蘋果派的人，這輩子至少要吃一次。奶油的濃鬱香味，隨著酥脆的皮，在咬下的那刻，伴隨微酸的蘋果餡流出。相較之下，那家便宜麵包店的30元麵包，吃起來像是嚼紙板配糖漿。

我一直在想，為什麼有人要做那種30元的麵包，而且似乎一點也不在乎。或許他有市場的限制，產品不能夠賣超過30元，但是我覺得他做的比30元還要難吃。重點是，他似乎一點也不在乎，他的客戶也不在乎。

最近發生了很多食安問題，讓台灣本來自豪（相對於對岸）的生活品質，頓時被受質疑。各式各樣的東西，似乎能有假的就有人作假的，能拿工業級來當食品級使用，就會有人拿工業級的。我很好奇這些人在做這些事情時，腦裡在想些什麼？是否就是「Banality of Evil」（中文翻譯成平庸的邪惡，但是這個翻譯似乎不很精準），一些覺得只是例行行事的人，執行一些他們覺得不在乎、沒什麼大不了，對自己沒有什麼影響的狀態下，進行了傷害社會大眾的事情。

我發現很多台灣的人「不在乎」，好似他們已經沒有了靈魂，只是每天過著日子；好像在走路一樣，今天踏出左腳，明天踏出右腳，往漫無目的的邁進，直到一個絲毫沒有成就的人生結束。好一點的，就像行屍走肉；壞一點的，就像這些造成食安問題的人一樣。

我辦公室後面的防火巷，最近被挖起來，進行了一番好像是消耗預算的整頓後，重新的鋪了回去。我第一天走上去的時候，覺得施工品質實在有夠誇張。不但不平，而且已經有幾片下面是空的，沒幾天後，大概就要變成蹺蹺板及下雨天踩到會噴出噁心髒水的地雷。

相信有不少讀者去過日本，也見識過日本馬路平整到可以當撞球桌的程度。反觀台灣的路平專案，馬路不停的被挖起重舖，取代凹凸不平的坑洞的是高低不平的柏油補丁。

為什麼這麼爛的工程品質有人做得出來？為什麼有人要經營這種做爛工程的公司？為什麼有人要簽收結案這種工程？他們為什麼不在乎？

最近我們家附近開了一間便當店，一個便當只賣50元，裡面有肉有菜。

大家大概也買過米、肉、菜，也知道台北市的房租及薪水標準。我很難想像他們怎麼cost down到這個程度的，我很訝異這樣子這家店還能夠活下來。接著，第二個想到的，就是懷疑他們是不是「全部」使用黑心產品，才能夠達到需要的利潤。我們這些不在意，明明就是付得起，但是只希望比便宜更便宜的消費者，更是在一旁透過我們的錢包，鼓勵這種行為。

俗話說，殺頭的生意有人做，賠錢的生意沒人做。經濟學上指出，競爭會讓眾多的供應者，把價錢壓到最低；很多政府也會以保護消費者，來對壟斷的公司進行反托拉斯懲處。但是，真實的世界裡，事情並不是那麼的白與黑：客戶的需求並不是一樣的，你成本也可以透過投機取巧來做的更低。在接近完美的競爭環境下，就像台灣最近的食安慘劇所顯示的，消費者也可以被很嚴重的傷到。反之，如Peter Thiel在「從0到1」這本書中指出，某種程度的壟斷，才是造成社會前進的動力。

或許，我們要求企業做的不應該是競爭，而是價值的產出。當整個產業都在努力cost down，這所造成的是一個不停向下的惡性循環。當整個產業都在努力差異化，努力發明，不屑於複製偷竊其他人的點子，而是努力做的比別人更強，這才是一個真正向上的動力。

這種事情，講很容易，但是大家也講了好幾年了，沒有見到太大的改善。我覺得，這似乎是文化及價值觀的問題。或許我們前幾代成功的企業家，實在是餓太久了，養成了只要養活自己的自私習慣；或許是檯面上的企業家，都選擇減少成本這個相較於輕鬆的經營方式（這裡有篇很好的討論「被說懶散 歐美國家為什麼國力這麼強阿」）。要改善這種狀況，我覺得必須思考，產業界的人，是否有熱血，有中心思想，深信著創新的價值，在意著他們所做的產品對使用者的影響。這種文化，在世界各地都有人在提倡：在日本是職人精神，在美國是human centered design thinking（以使用者需求出發的設計思維）。

我覺得，這些精神的核心，在於對其他人的尊重。台灣人在檯面上，看起來是很有禮貌，對其他人很尊重的社會。我們是否可以把這種精神，延伸到企業中呢？

照片來源：我在日本沖繩「國際通」上面拍的。很平的馬路吧。

嗨，大家，我又回來了！喘口氣，呼，終於可以為所欲為暢所欲言了。我之所以過去這段時間都沒有發表什麼言論，並不是我沒有見到什麼好談的話題，而是因為我在一家大公司服務，而且他們對員工在社群媒體上的發言，是很有意見的。但是呢，我在幾個禮拜前，離開了那家公司，現在又恢復自由身了。

既然離開了，我也可以很誠實的跟大家說，我之前在Intel。我從MBA畢業後，就加入了他們的一個儲備幹部訓練的計劃，在公司內進行了三次八個月的輪調，從市場調查，創投，到物聯網市場開發，也從他們的美國總部，調到台灣的子公司。在這段時間內，我也深深的體會到一間超大公司、甚至可以說是世界一流的公司，強與弱的地方在哪裡。但是，今天不要來討論這個，我想要寫一下，人對收入的感受。

我在去美國前，薪水大概就像是台灣工程師那樣，不算少，但是也沒有誇張的多。在台灣，在不買房子的前提下，可以過著不錯的生活。去美國讀書的時候，突然發現自己是個從第三世界國家來的窮學生。美國雖然生活品質很好，但是矽谷那裏什麼都貴。再加上，我一起來讀書的同學們，有些人之前是領global pay的顧問，有些是在賣肝的投資銀行工作，個個花錢如水。我之前也有談過我們商學院有個White Party，一個晚上可以從同學手中募到好幾百萬台幣的捐款。所以，在那個時候，我錢就很節省的花，所有的東西都花很多時間比價。

當大家在找工作的時候，我們常常從講師們得到一個建議，就是不要只為錢看齊，不要只為了薪水工作。當你口袋裡空空的時候，這個建議很難聽得下去。我接受Intel的工作時，當然也被他們對MBA的慷慨薪水感到驚訝；我很難想像，為什麼有人願意付我那麼多錢。但是我當初決定要接這份工作時，看中的更是那個可以輪調的機會，讓我可以在短時間內，看看公司其他地方的運作方式。

剛進公司的時候，突然發現自己好富有。好像小時候剛拿到零用錢的那種感覺。我在Amazon買書都不用猶豫個老半天，買個App也可以輕輕鬆鬆的，終於可以理解美國人的消費能力。但是，逐漸發現，錢在刺激我對工作的熱情上，幫助不大。真正讓我感覺到動力的，往往是工作本身的趣味及挑戰性，主管的領導力，或是同事間合作的心情。再來，雖然我的薪水已經是很高了，但是在矽谷跟本不夠我跟我太太花。稅被扣掉一大半，剩下的，一半付給房租，剩下再一半給健康保險，每個月的收入扣掉生活費就剩下差不多了，存不到什麼錢。在那裏成家立業，除非要雙薪，但是那樣子養小孩也很辛苦，買房子壓力也是大。

我回來台灣後，突然間發現錢又變大了。領著外商主管的薪水，雖然從美國回來打了點折，但是也是我之前的好幾倍，存款的速度增加很快。我到7-11買水喝的時候，也不會特別因為有18塊的而不買20塊。也不會因為老婆亂參加某壽司部落客的團購而覺得快崩潰，心情平靜了許多。我站在7-11的冰箱前面時，就會想到，我的時間價值是多少錢，我人生中做的一些決定，賺的錢是我現在省的好幾倍，我不應該為了這麼小的金額（2元）困擾太久。

我在商學院的時候，有另一位教授給我們另一個建議。他說，錢是一種枷鎖，你有了錢以後，會養成很多習慣，這些習慣就會綁著你，讓你沒有辦法脫離，例如房貸、車貸、吃餐廳的習慣、搭飛機艙等的習慣、每年度假的習慣。我看看我的一些同事，他們正被這些枷鎖拷著。有些人在公司已經服務了一輩子，現在出去，很難找到相當的工作，逼得他們得繼續埋頭苦幹，甚至做一些畫地盤，形成多一事不如少一事的心態。當你每養成一種這種習慣時，你對人生的選擇就少了一些。選擇是有價值的，你人生也有可能會因為你做的這些決定，減少了選擇的能力，而減少了價值；所以你在做抉擇的時候，得思考的不只是你當下的享受，也要思考你是否逐漸把你自己束縛起來。

所以，當我決定離開我這份高薪的工作時，我已經認清了一件事，就是我再也不願意（只）為了薪水工作。我還蠻確定的：當我開始創業以後，我可能這輩子再也沒有辦法領到這樣子的高薪，我MBA畢業後，第一份薪水可能就是我人生薪水收入的最高點。

我開始創業以後，雖然看著存款一直下降，我發現我自己異常平靜（除了當老婆又去參加什麼奇怪的團購時）。站在7-11的冰箱前面時，我也不會太過猶豫；我不會為了省錢花很多時間，因為我知道有更重要的事情等著我去做，而這些事情的報酬及價值，是遠超過我所能省下的幾塊錢。雖然創業初期，工作沒有收入，但是我覺得人生過的很充實；說真的，我們小公司，在很短的時間內，我覺得已經有著不少的進展，比起在大公司內的官僚龜速，我們靈活多了。這種進展在精神上，是很有意義的。

P.S. 可能當我窮到一個程度的時候，又不會這麼想了。

圖片來自於Doug Wheller。

告訴大家一個真實的故事。

我有一位同學，是個女生，來自於南亞一個不小的國家。我們在商學院的時候，她為了是否要加入家族企業而苦惱。

她們家裡是那個國家前幾名的有錢家族。公司由她外公成立，第二代只有她媽媽跟舅舅兩人。舅舅在外公下面，磨練了好幾十年後，在最近當上了集團總裁。她媽媽因為身體不好，所以雖然是持有與舅舅相同股份，但是沒有加入企業管理。

我同學在來讀書前，是在做管理顧問的工作。但是，MBA後，我同學的外公希望她加入家族企業，她也覺得有這個意願。但是，她舅舅卻叫她從基層做起。我跟她同一組寫報告的時候，還訪問過她舅舅，最後得知，她舅舅要她磨練的原因是，她舅舅也是這樣子等到這個位子的，他不希望椅子還沒坐熱，就準備要換人了。

我同學困擾了很久，甚至到畢業後還回去家裡。她也一直跟我在討論說，矽谷有那些新創公司我覺得有趣，她會想要加入。

結果，大概四個月前，她決定加入了一家不大不小的公司。我也很幫她高興，做出了決定，離開家族企業。

這家公司，就是上禮拜被Facebook以五千七百多億台幣買下的WhatsApp。

通常，MBA加入新創公司的時候，都會談到一點股票。假設說，她談到的只有0.1%，先不管vesting，她只不過在四個月內賺到了五億多台幣吧。

人生的路，真的是自己走出來的。

照片來自於此。

最近發生了兩件很極端的事，讓我對企業們在對待消費者的態度上，有不少的感觸。

我先談談那件極不好的事。我長久以來都是Tamron騰龍鏡頭的愛用者。我一直覺得，他們的鏡頭品質好，價格合理。我相機上幾乎隨時都掛著他們的鏡頭，而不是Canon佳能原廠的；而遇到想入門單眼相機的朋友，我也都推薦這顆。最近，我一個用了好幾年的鏡頭，橡皮圈有點鬆動。這不是什麼大問題，所以，有一天，我決定帶著鏡頭，去他們在臺北另一頭的維修中心換。

我把鏡頭交給他們服務的小姐時，我表示這個鏡頭已經用很久了，肯定不在保固期內了。當我正打算掏出錢包，付幾百塊的橡皮圈維修費時，他們跟我表示，我沒有帶保固卡，而且鏡頭上的編號也已經磨損（我真的用很久了），他們沒有辦法幫我維修，因為這個鏡頭可能是水貨。我當場愣住。我在這段時間內，已經搬過近十次家，有保固卡也找不到了。他們的主管聽到我在抱怨的聲音時，走出來把他們的保證卡拿給我看，說上面明明講得很清楚，要我把它妥善保存。他說，他們是代理商，沒有責任要修水貨產品。

好了，這下子我的鏡頭成了孤兒。因為我沒有辦法證明我不是水貨，所以他們就認定我是賊，而我買的一定是水貨。他們絲毫不在乎，是否我是他們公司貨產品的愛用者，還到處推薦。雖然吵到後來，他們終於願意幫我修這350元的橡皮圈，但是我已經完完全全對這間公司的服務失望。我也當場表示，我再也不買他們的產品，也不會推薦給任何人了。他們大概也沒有想到，我還會把這經驗分享在我的部落格上。

再來談談昨天發生的一件令我覺得很不錯的消費者體驗。我請我遠方來訪的同學去「紅豆食府」吃飯。那是一間算是挺高級的餐廳。吃著吃著，有一隻小蒼蠅，失足跌進去湯裏面。我太太請店員把湯收走，因為看起來實在不大可口。當下也沒有想太多，畢竟是小果蠅自殺的。沒想到，店員居然說，要幫我們再煮一鍋。我這輩子吃飯，只有跟服務生抱怨食物不衛生而吵起來過，從來沒有服務生主動要幫我們換菜而且重煮。

我在其他算是高級的餐廳請客的時候，也有發生過沙拉上面有頭髮，請服務生送另一份來。沒想到，他拿到他們開放式的廚房，廚師只不過把頭髮拿起來就送出來了。我們所有的客人就看著他這樣子做。雖然我覺得菜裡面有頭髮，或湯裡掉了一隻小果蠅，不是啥大不了的事情，吃了也不會生病（我相信廚房真正的不衛生，是客人看不見的），但是這些店家的處理，卻對我們的體驗感受，有很大的影響。

這兩件事，代表了兩堂課。第一，你公司的規定，是否以保護自己為出發點，還是以服務你的客戶為出發點？當你假設所有上門來找你服務的客戶，都是要來占你便宜，你損失的可能更大。研究顯示，一個滿足的客戶，會推薦給他們2-3位朋友，但是一位不滿意的客人，會向8-10位，甚至20位朋友抱怨。這代表著，一個品牌的成功，是需要多麼的努力，因為這真的是逆流而上，不進則退。

第二堂課，我之前也有提過，尤其是服務業，你客戶所買的，不是你的材料跟服務成本，而是一個體驗。你如果想說，要換掉一鍋湯，你得損失多少成本，你就犯了從保護自己為出發點的想法，而不是滿足客戶花錢買體驗的感受。我覺得，這個認知，就是為什麼有些商店可以成為消費者愛用而且愛推薦的對象，而有些只能在利潤空間壓縮下求生存。

照片來自於Wunkai。

src=”http://www.handmadehatter.com/wp-content/uploads/2013/11/Palo_Alto_hero_1200.jpg” alt=”Palo_Alto_hero_1200″ width=”560″ height=”373″ class=”alignnone size-full wp-image-965″ />

上週我到美國出差，到的第一天，我就跑到在Palo Alto的蘋果神殿，買了台iPad Air。我跟iPad好像很有緣，過去買了共六台，都是在上市第一週到手，只不過都不是給我自己的。我先買給我媽，然後被我爸佔用；我只好再買一台給我媽。接著是我同事，老婆，岳父，最後才是我。

我通常出差都會帶著我個人的筆電，這週也不例外，但是這一週我完全沒有把它拿出來用。有些讀者可能知道，我現在在PC產業工作。但是我覺得傳統的筆電，真的是玩完了。它就像是Steve Jobs所說的，變成了卡車，只有在真正用到的時候，才會開動。平板電腦像是小房車，平常用它就好了。平板真的太性感了。

我還注意到我自己一個有趣的行為，就是即使有些事情不方便，我還是會堅持要在平板上用，懶得打開電腦。為什麼這麼自虐呢？這讓我想到我看過的一個研究，關於iCloud。使用者明明覺得用起來不順，但是很多人居然是怪自己不會用，但是繼續用。這個狀況通常不會在其他科技產品上發生；不好用的東西，通常馬上被踢到一旁。

這週，我們公司負責全球廣告的主管跟我們開會。他說，現在的廣告，必需將我們的品牌，跟一種情感綁在一起。而不是再告訴大家，我們產品能力有多強，因為消費者感受不到規格有什麼厲害的。

兩年前，克萊斯勒這個瀕臨絕種的車廠，在美國最大盛事Super Bowl電視上打廣告，要塑造他們為高級房車的形象，成為在消費者心目中與BMW，Benz，Lexus同等級的品牌。他們並不形容他們車子有什麼好，而是找來饒舌歌手阿姆來唱歌，訴求他們是從「底特律進口」！底特律曾經是美國造車大鎮，近年來因為進口車很有競爭力，造成美國車滯銷，也導致這城市嚴重蕭條。這個廣告震撼了很多美國人的心，讓克萊斯勒銷售量，在接下來的一個月，漲了20%。

蘋果真的也很會這套，而且不只是廣告，他們消費的過程也是一種精神上的體驗。如果你有機會，到他們在Palo Alto，或是Stanford Shopping Mall的店參觀，我叫它神殿不是亂說的。挑高的屋頂，極簡的裝潢，全玻璃的門面，還有一個超大發光的白色蘋果招牌，好像就是一個現代的物質神殿。這週在跟我們負責廣告的主管開會時，我也注意到，他叫蘋果電腦在大賣場裡面的專櫃為「神壇」。所以不是只有我這麼覺得。

反觀PC產業其他的公司，賣著傳統的筆電，推銷著規格，真的就像是在賣卡車的。

我覺得一個好的產品，就像藝術品一樣，會與使用者溝通一種設計上的情感語言。我之前講過蘋果產品給使用者一種被尊敬的感覺。對產品或品牌的那種情感，可以讓你在面對可口可樂或百事可樂時，選擇一個而不是另一個。也可以讓你在使用的時候，更有耐心，因為，不好意思，是我的錯。

我是個藝術迷。我到大城市旅行，都會想去看看他們的美術館裡面的藝術品。最近我剛看完一本宣稱是日本版『達文西密碼』的推理小說，叫做『畫布下的樂園』。雖然這本書跟『達文西密碼』的水準有點距離，但是裡面有一句形容亨利．盧梭原作『夢』的話，讓我覺得形容的很貼切。「這件作品，有熱情。畫家的所有熱情。」

我不知道各位有沒有親自看過一些名畫的原作。他們所散發的光輝，幾乎是複製品無法捕捉的。我印象最深刻，大概是在J. Paul Getty Museum看到梵谷的『鳶尾花』。這張畫的紫色，是震撼人心的，狂熱的。這是我在任何複製品中，完全沒有感受到過的。如果各位有機會，我也推薦阿姆斯特丹的梵谷美術館，他的畫，真的很難被複製。另一幅我也很受感動的，是在米蘭一件小教堂裏面，達文西畫的『最後的晚餐』。這張畫，被複製的到處都是，我想應該沒有人不知道我在講那一幅畫。但是，當你踏入那間教堂中，站在那幅壁畫前時，你感覺到的，就是那柔柔的光輝。複製品常常為了讓圖片更明顯，把顏色改變或濃度加深，但是這就改變了原作者想要溝通的意義。我看過最誇張的，是在佛羅倫斯的烏菲茲美術館所藏的，波提切利的畫作『維納斯的誕生』，原作是細緻柔和的，而市面上我所見過所有的複製品，都把他的色彩，改到好像維納斯在大庭廣眾下跳脫衣舞一樣強烈低俗。

我覺得一份好的藝術品，會傳達創作家的意志，信念，跟情感。

我每次到北京，都很喜歡去逛秀水街市場。說到秀水市場就想到仿冒品A貨。這整個秀水市場，好幾層樓，都幾乎是在賣假貨。從地下室的皮件，到樓上的電子用品，藝術品，香水，珠寶，等等。不是說我很愛買假貨，我實際上每次去幾乎都空手而回，而我覺得有趣的是在看中國在複製的工藝上，達到很極致的境界。當我看著一堆皮件精品，上面貼著拼錯的英文品牌，我就一直覺得很納悶，做這些假包包的人，既然能夠做出這麼精緻的產品，為什麼不自己做些簡單的設計，掛著自己的牌子，賺取光明正大的錢呢？如果他們有自己的牌子，我還比較有意願購買，因為我覺得他們為了自己的品牌，會比較注重品質。

中國還有個地方，叫做大芬村，在深圳，是全世界最集中的油畫生產線。很多國際飯店房間裡掛的那些「藝術品」，都是在這裡生產的。有些畫匠負責畫樹，有些畫人，真的就是生產線。但是，複製品畢竟就是複製品，看起來就像是缺了靈魂。

我最近還在看另一本書，叫做Zen and The Art of Motorcycle Maintenance。這是本披著小說的皮的哲學論文，探討著「品質」這件事。裡面有一段， 講到現代的社會，因為很多時候，做某些事情的人，不知道真正的品質是什麼，所以只會遵從一些程式化的步驟，認為這樣子產出來的東西，就是一定有好的品質。台灣，大陸，甚至全世界有很多公司都有ISO或GMP認證。但是這不代表他們的產品品質優良，只代表他們的程序優良。你看，再多的認證，都只能代表一家公司或一個專業人才（會計師，律師，醫師）對程序上的能力，沒有辦法代表他們對產品或專業的能力。天底下這麼多餐廳，依照著標準作業程序，做者他們菜單上的菜。為什麼有的店家可以得到米其林星星，有的店家成為地雷？

我覺得，經營一家公司，或是開發一個產品，就像是創作一個美術品一樣。創作家必須要有核心思想，要有信念，要有方向，做出來的產品，才會有靈魂。

最近我跟一位董事長起了點爭執。這位董事長，他事業算是非常的成功，在軟體業界也很有成就。

爭執的原因是他對我們共同投資一間公司的一個產品策略。

這間公司，花了很多時間，做出來一個產品；也好不容易，找到了有PC OEM廠願意買單，要買他們的產品。我跟這位董事長說，他們的技術不錯，但是應該更進一步發展。目前的產品，是個「功能」，但是真正要給使用者帶來價值，要做出一些「應用」。使用者不會在乎一個產品功能多強大，只會在乎這些功能對他們帶來什麼好處，或是解決什麼問題。

這位董事長卻不同意。他說，現在已經有客人要買單了，而且他們願意付的錢，雖然非常少，但是已經是在他們預算所能允許之下，付出最多了。所以我們即使提供更好的產品給他們，他們也不會付給我們更多的錢。等到明年客人要來要求降價的時候，再來慢慢釋出新功能。

他講的也很有道理，但是我總覺得這樣子不大對勁。我最近把我的舊MacBook Pro跟iPhone 4作業系統都升級了，感覺像是拿到了新的電腦跟手機，用起來覺得很順手。我就在想，Apple是否會像這位董事長這樣「留一手」？明明就可以辦得到的事情，卻要因為客戶明年制度上降價的要求，而延後提供給消費者；這個產業狀態，不是很病態嗎？

我覺得，這就是為什麼很多老公司，由於缺乏市場壓力，研發創新的速度慢了下來；而新創公司，在沒有這種包袱的狀態下，可以在短短的時間內，打敗已經很有歷史的廠商。

你看看那些你已經用了很久的軟體，他們是不是還在哪種慢慢的升級的步伐，像是微軟的Office，Adobe的Photoshop，我覺得也都面臨這種危機（Apple宣布很便宜的iWork；Photoshop出現很有實力的競爭者，像是Pixelmator），而他們似乎毫無自覺，至少沒有太大的反應。

我越來越覺得，成功的過去，似乎都會成為包袱；而新創的事業，一直都有機會。

圖片來自於Pixelmator

今天我跟我們公司的人資主管討論我接下來工作的計劃，她順便也給我一點事業上的建議（基本上她是位很nice的人資主管）。但是講到了一個話題，讓我心裡覺得很不對勁。

我說，現在檯面上成功的一些主管，有些根本是因為他們當初賣的產品很有競爭力。市場在成長，所以他們的官位就水漲船高，雞犬升天；並不是所有坐在大位子的人，都是很值得景仰學習的。

她說，在公司裡面要升遷，一定要會能夠跟大家建立好關係，要能夠管理好各方的利害關係人，才能夠在需要資源的時候取得這些資源。他認為如果我要是想要有一天當上總經理的話，我一定要去向這些曾經光榮，但現已沒落的部門主管學習，並證實給其他人看說我可以在這些垂死的部門中存活下來。

我們先撇開這套大家都已習以為常的事業哲學有不有用，我們先退一步想想看，這樣子的狀況對不對？

我看到很多小公司、新創團隊，他們努力的往一個目標去追，每個人所做的事情，都有發揮在公司的價值上。因為公司隨時都處在危機狀態下，所以不會有很多冗員。雖然大家做的事情方向不一定是對的，有時候也會繞圈子，但是都至少有在前進，有在累積價值。

反觀我現在這間超級大公司，很多人存在的目的，只是為了讓一個永不見天日的案子，能夠再拖幾季。很多人花非常多的時間，在反覆修飾powerpoint投影片，或是寫white paper，或是建立管理程序，為了只是延續他們的工作。很多人自己定位成只是系統中的小齒輪，自己只要每天找點事情做，偶爾扮演「即得利益者」的角色，講講廢話干涉人家的好事，讓主管覺得自己有存在感，每個月可以領到薪水，這樣就夠了。這些人的目的在於空轉，消耗能量，但是沒有產出任何價值。

我覺得這就是為什麼大公司研發會慢下來，會無法對改變的市場做即時反應的原因。這也是為什麼小公司不大需要擔心大公司來進入他們的事業，因為大公司往往根本沒有組織能力產出相同的競爭產品。大公司並不是沒有資源，而是有太多阻力。

是不是公司大了，就會這樣呢？是否組織一複雜，團隊就得付出這種溝通成本呢？我覺得不盡然。我一直覺得主管存在的目的，是要帶領團隊前往一個有價值的目標，並鏟除他團隊達成目標路程上的障礙物。冗員的存在，代表著組織管理的不善。

圖片來自於Davidjmarland

看到學弟妹在臉書上的畢業照，才發覺到我也已經從史丹佛MBA畢業一年了。畢業後，也發生了不少事，今天想來聊聊一年後的一些感想。

工作上，幾家歡樂幾家愁

很多人認為，MBA說穿了，就是一個幫你找工作的服務。大家去讀MBA，就是想轉換跑道，或是讓事業更上一層樓。在讀書的時候，大家花最多時間做的（除了飲酒作樂社交），也是在跟各大公司面試，就是希望找到一個好東家。一年後，看看我的同學們，真是有各式各樣的發展啊。

我們先從快樂的講起：我有一位很要好的同學，他立志要當房地產開發商，而且還不是隨便的開發商，而是娛樂性（賭場）商業用房地產開發商。他找了一個在拉斯維加斯金沙集團，做儲備幹部的工作，一年內，他在威尼斯人酒店，從打掃房間、管理富可敵國的賭場金庫、接待搭私人飛機的好萊塢明星，都做過了。一年後，他被派到新加坡的旅館，開始他加速的事業生涯。他說，這就是他想要的工作；每天做著光鮮亮麗、多元又有趣的工作。唯一的缺點是他即將結婚的對象，因為事業的關係，沒有辦法一起跟他搬去新加坡，得當長途夫婦。

另外一位同學，加入了中國麥肯錫顧問公司，每週飛來飛去。我看到他Facebook上面貼的照片，都是各大五星旅館的裝潢，以及高級餐廳的美食，過著似乎很享受的生活。但是我聽他說，長期住在飯店裡，最多一週回家一次。工作時間長，也是很辛苦。我還注意到，他貼的照片裡，都是冰冷的家具，沒有陪伴他的人。

我有一位同學去了Amazon，搬去了西雅圖，負責管理Kindle相關業務，他很快地就從產品經理升到了資深產品經理。他們家裡生了個可愛的男寶寶，在臉書上常看到他們快樂的照片。Amazon好像是個可以兼顧事業與生活的公司。事實上，大部份美國大公司都還不錯，都會鼓勵家庭、事業的平衡，原因大概是為了吸引人才加入吧。他據說定期會跟也在附近比爾蓋茨基金會工作的同學們見面，聊聊就業心得，利用學校學的知識來分析事業上面臨的狀況。

有些人就沒有那麼快樂了。我第一個聽到離職的同學，是到迪士尼公司的。據說，迪士尼內部有挺嚴重的官僚文化，就像很多大公司一樣，年輕人進去，遇到的問題很多。這位離職的同學，加入了一家舊金山最近很紅的網路叫車服務的新公司Lyft。我另一位到迪士尼的同學，好像也離職了；當初迪士尼應該是非常難進的公司，顯然他們真的很難受。我有一位到美東Google的同學，不到一年也離職了，原因我不很清楚，但是好像是因為想要結婚了，搬回了Palo Alto，跟未婚妻比較近。

我有另外幾位同學加入了新創公司。有兩位加入了也是網路叫車服務的新公司Uber，他們身挑大任：一位最近出現在新聞上處理服務上的公關問題，另一位成了他們在澳洲擴展的主要負責人。另一對日本夫婦同學，先生加入了Evernote，現在是總經理特助，我在CES遇到Evernote的副總時，他還問我為什麼沒有選擇去一家像他們一樣有成長空間的公司。

有兩位同學，他們一起成立公司，勇敢地跳入新創行列。我覺得他們真的是勇敢：募了點錢，只夠他們活幾個月，努力開發著他們的App，我不知道他們怎麼看待他們跟其他同學相較之下的機會成本，這也大概是為什麼有人建議不要去參加畢業後前幾年的同學會吧。另外有一位同學，靠著他之前在顧問業對醫療系統的了解，成立了利用海量資料來改善醫療品質的服務。有位同學，成立了自己的女裝品牌（他是男生），還舉辦了一次很成功的服裝秀；另一位同學最近上了新聞，因為他們在開發專門給醫生用的Google Glass App。

至於回去財經業的同學，我倒是沒聽說什麼故事。大概是因為這條路很安穩吧。

至於我自己的工作，我不大方便講，但是我可以談談我放棄掉的機會。當初在學校的時候，我有機會爭取Zynga與Apple的工作，但是好險沒有。Apple的股票掉了好幾十百分比，Zynga也好像只剩下兩塊多錢。當初我沒有選擇這兩家公司的原因，並不是我有眼光，看到他們股票會大跌，而是因為我不很認同他們的企業文化。同學們在暑期實習的時候，也有不少人到Zynga或是像Samsung這種大公司，但是往往因為企業文化不合，所以我也沒聽說有誰畢業後去了這幾家公司。

當初我也想過要毅然決然，跳出傳統的事業跑道，來繼續自己的創業，但是好險沒有。雖然MBA的薪水是高到離譜，但是在矽谷那邊，只是大概剛好夠花而已，稅扣完、房租、醫療保險付完，大概每個月收支平衡而已。在美國的醫療費用非常昂貴，如果是要一個負債累累的新畢業生，扛著家庭的責任，要來自己冒險創業，又沒有辦法領薪水，這似乎是個不很明智的決定。雖然如此，我學到的關於創業的精神、方法，都會跟我一輩子。

最實用的課

畢業後，很多學弟妹都會問我到底什麼課最有收獲，或是套句MBA用語，ROI最高。我覺得這個可以用宏觀跟微觀的角度來看。

宏觀的角度來看，我覺得我觀察這個世界的角度改變了很多。我在商學院的每一堂課，都學到了各式各樣的工具，不論是人際關係、溝通、會計、經濟、還是創業，這些工具都是前人經過科學或是經驗累計出來的智慧。因為這一切的改變，我在工作上對很多事情有更深、更清楚的看法以及分析。在同學間，我認識了世界上最頂尖的人才。他們的聰明才智、談吐、做事方式，成為我對人的標準。以往，我會以同理心來忍耐一些公司裡面懶惰、官僚、利己的同事，甚至說我會覺得在職場中，這是正常的，甚至是應該的。認識到我這些同學後，我很確認什麼樣子的能力及工作態度，才是好的。在課堂外，我見到了矽谷的文化。我見到了矽谷傳統硬體公司的沒落，也親身感受到了史丹佛學生創業的熱誠。回來台灣後，這一切也都成為了我觀察市場的標準。

詳細來講，每一堂課我能夠記得的已經不多。目前我覺得最實用的，是Andy Rachleff與Bill Barnett合教的“Aligning Start-ups with their Markets”，因為這堂課上談到的破壞式創新，我現在就職的公司，正在完完全全的被衝擊中。這堂課裡面談到的一些新創企業所遇到的問題，也都是我見到的公司一直遇到的。我覺得一生都會有用的課，則是Irv Grousbeck的Managing Growing Enterprises，在這堂課裡，我們學到的是講話的藝術，如何在企業上做出最難的決定（例如把跟你一起創業的夥伴革職），並實際去執行。畢業後，我沒有用到太多財務方面的課，但是我很感謝Charles Lee讓我在他的量化投資學上大開眼界，讓我知道華爾街是怎麼運作的。

最後，我剛才看到了一篇新聞，講到我一位學姊，她畢業後，開發了號稱是全世界最棒的冰淇淋。我認識的學長姐們，成立了各式各樣的公司。我想，商學院的洗禮，就是準備讓我們更有能耐去用多彩多姿的方法來挑戰這世界吧。

圖片來自於Saket Vora

「老店」在台灣好像一直是品質的代名詞。畢竟，一家店要經營好幾十年，甚至像日本商家那樣子好幾百年，一定得有原則，不但產品要有吸引力，而且店家要童叟無欺，顧客才會源源不絕。

但是，我最近發現，這可不一定。當你注意到一家店，在那裏好久了，雖然生意不怎麼樣，但是都還沒有倒，你可要當心了。

我回來台灣、太太生了小孩後，我一直在找一張讓我太太可以舒服坐著餵奶的單椅。在美國這種東西還滿常見的，就像是一張比較小的沙發。但是，台灣居然找不到這樣子的東西。找啊找的，我找到了一家在我們社區裡開了三十年的沙發訂做老店。他宣稱是某某歐美家具品牌的合作廠商，然後拿出美商的型錄來，告訴我說這些都可以做。我心裡想，太好了，找到解答了。

我趕緊問，那做一張要多少錢？這老闆也很聰明，不肯直接給我答案，他請我到那家歐美家具品牌的門市店去坐坐看，舒服再來找他。

我事實上已經去過那家店了，我也知道那家店賣的沙發是天價。一張在美國只要兩萬出頭的沙發，他們可以賣到將近八萬，而且他們是在台灣做的。美國人工會比台灣便宜嗎？很顯然的，台灣的產品賣得太貴了。

這個老闆很聰明的用了談判裡面最重要的一招「Anchoring －錨定」。在談判中，第一個提出價錢的人，通常最容易贏得接近他理想價的結果。因為，你提出錨定價格的時候，你們的談判就是圍繞著這個價格。當老闆提出八萬的時候，我殺個25%，也還是只有六萬。離這個產品的實際成本，應該還是差很多。

所以，我就假裝我根本沒有去過他們那家店，也提供我的錨定價格。我說，「我在這家店的美國網站上看到，價格只有三萬不到。你們到底要報多少呢？」

結果，老闆就再也不跟我連絡了。我三天後打電話去，他說這個價錢他們沒有辦法做，叫我去網站上買就好了。我反問他到底價格要多少他們才願意做，他也答不出來。很明顯的，我們的談判沒有ZOPA – zone of possible agreements，也就是說，我願意付的最高價遠低於他們願意收的最低價。

我後來到文昌街上調查，果然這一張椅子做起來，可能只要兩萬出頭。

那，到底為什麼這家老店可以開了這麼久呢？這家沙發店並不是異數，在路上常常可以看到及遇到這種店。開了好幾十年的錶店，換個電池可以收個幾萬塊。古早味的雜貨店，賣的東西不但比別人貴，而且還是過期貨。補個牙可以拔掉四顆的黑心社區牙醫。明明沒有品牌的珠寶店，賣出比名牌貴許多的首飾。在熱門景點的路邊攤，又貴又不好吃。

我覺得，這些店家所靠的經濟來源，可能有幾種。第一，是不停拜訪的熟客。熟客可能可以拿到比較好的價錢；而店家所需要的利潤，就從非熟客身上剝削。第二，是隨機走入店家的待宰羔羊。不論聲譽多糟，他們每個月一定會有人因為各種因素誤入歧途，他們只要在這些小小的隨機固定客源中，大肆的索取利益，他們就可以活到下一個月。

或許我們可以做一個黑店警告App，在踏入黑店前會震動警告。當我們手邊的資訊越來越流通，在不久的將來後，我們或許可以有更好的方法來避開這些地雷。

照片來自於Bobbyfiend